□吴卫君

　　1981年，美国航空公司在美国市场上首次推出常旅客计划。历经30余载，积累点数兑换机票这一“发明”已经衍生出各类营销产品，如购买机场增值服务、联名卡消费等。

　　步入大数据时代，航空公司常旅客项目的价值被全新演绎——“印钞机”。

　　常旅客项目中每条里程信息都是由旅客支付记录、乘机过程、受让关系、购买偏好等组成的，若算上积累点数跨行业兑换因素引发的关联效应，这些数据一经挖掘，变现潜力巨大。从里程换机票到换商品，从与地空联运各环节进行合作到与航空联盟伙伴公司进行资源共享，再到跨界消费积分，各航空公司努力拉开与竞争对手的距离。除了常客商务会员的高端收入贡献外，普通会员对航空公司的关注也随时可能转化为一笔可观的收入。

　　经过多年精耕细作，澳大利亚航空公司的奖励点数俨然成为该国的第二货币。例如，澳航选择全国食品行业的领军零售商Woolworths进行合作。Woolworths公司家族包括15种商标，在全国范围内总共有1114家分店，员工超过125000人，每100个澳大利亚劳动力中就有一个被Woolworths公司所雇用。难怪澳大利亚航空的会员达1000多万人，接近全国人口的1／2。Woolworths这家大客户，加上其余的14家大客户，去年为澳航带来了8%的收入增长。约30万名常旅客会员决定激活常旅客卡的智能芯片，使其变成借记卡，可存储货币类别有9种。独立存在的常客项目部门，终于为澳大利亚航空“灰头土脸”的财务报告带来“一道希望之光”。

　　在一个世间万物皆可数据化的时代，这种思维无疑对中国的航空公司有借鉴意义：

　　首先，国内航企对其客户（包括合作伙伴）数据通常是作为资料而不是作为资源对待的，缺乏系统开发和可持续发展的理念。直至今日，对大数据的理解仍停留在“数据量大”的懵懂阶段。实际上在多年以前，国内航企已开始通过常旅客、大客户会员注册、调查问卷、离港系统、结算系统、呼叫中心等采集客户信息。这些数据如今被分散于不同职能部门，各部门开发建设的发展方向又迥然不同，造成已开发资源的极大浪费。

　　这个阶段，各航空公司倾向挖掘数据潜力，但却是单打独斗的，因而经营分析系统、结算系统、常客系统、渠道管理系统、预算管理系统等纷纷上线。由于对待数据处理要求精准，那些不能为细分市场、定位渠道、增加收益起指引决策作用的数据（也就是没有因果关系的数据），或是已经完成使命（解决了服务、营销、竞争等方面某一具体问题）的数据，便被忽略或清除。同时，在界定数据是否为敏感或保密属性时，也不屑考虑已使用过的数据会有多大的被再次利用的价值。

　　其次，航企对数据的不重视和无节制分享，未能看到数据冰山水面以下的价值。当海量数据的处理手段一出现时，看似与航空运输无关的行业（搜索引擎、互联网、第三方支付）便如雨后春笋般渗入航空销售领域分羹搅局。比价平台、低价机票销售平台的搭建，引发了航企渠道成员间的矛盾与冲突。

　　现在，国内航企必须整合各类资源，拥抱大数据时代的到来。发展瓶颈一旦被突破，数据价值可被巧妙地用来激发新产品和新服务的创新活力，把控好时机的航企必将成为行业领先者。