2014年，联邦家私迎来了“三十而立”。作为掌舵者，杜泽桦因此获得了“家具大王”的美名。已过“耳顺”之年的他仍期待着，和联邦一起走过下一个30年。

　　10月23日，在佛山南海盐步集团总部办公室内，杜泽桦和我们聊起了联邦的过去和将来。他依然保持对集团事务的高度关注，忧心生产的每一个细节；一旦知道新技术新动向，会马上转告研发部门跟进，以求产品能做到完美。他反复提到联邦人的精神——“要把一件事做到最好，做到极致，力求完美。”

　　联邦家私是杜泽桦和5个创业伙伴在1984年创立的。那一年，中国改革开放打破了桎梏已久的体制，激活了前所未有的广阔市场空间，并在同年诞生了海尔、联想、万科等一批日后的世界级著名企业。

　　如今，三十年过去，联邦从当初的一个家具小作坊，一跃成长为中国家居领军品牌。以消费者为中心、重视人才培养、深度融合信息化和工业化，这些理念使得一个传统企业三十年保持“常青”，依旧活力迸发。

　　现在，“从国内领导品牌走向国际知名品牌，并向世界家居50强挺进。”新的目标已经上路。面对未来的挑战，杜泽桦充满信心：“生在有好对手的时代，我很幸运。”

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　　冲刺“国际品牌”

　　南方日报：联邦30年，百年棋局，已走完近三分之一。展望未来的30年，联邦新的梦想与目标是什么？接下来，增长路径预计会怎么样，比如，联邦的规模将有多大的提升？

　　杜泽桦：联邦现正处在一个至关重要的时间刻度上。从改革开放初期的艰苦创业，到上世纪八九十年代的快速成长，再到本世纪以来的成熟发展，这30年走的路无疑是成功的。那么，联邦下一个30年怎么走？

　　站在现在的时间刻度上，我们联邦未来30年的总目标是“成长为国际品牌”。未来的联邦，要成为中国人自己的世界名牌；要成为理念、战略、技术、市场、商业模式都卓越的领袖式企业；未来的联邦，要成为国际化的“大联邦”！

　　在中国家具业高度分散和低水平的起点上，联邦较早确立自己品牌发展道路，在求解“中国制造”价值链提升的命题上，联邦是合格的答题生，可以说有了做国际品牌的一定基础。

　　未来，在规模上，我还给不了一个定量。但未来30年里，联邦必将赢得快速增长，这要靠企业的自我调整，比如结构、机制，朝着国际品牌的愿景沉淀。今后的路也会越走越清晰。

　　南方日报：你会在联邦下一个30年中扮演什么角色？

　　杜泽桦：我在联邦的角色，除了宏观的规划、决策之外，我认为日常主要是在做三种角色。

　　一是“组装车间主任”，把各种资源整合，组装成一部运作良好的汽车，使它跑的更快、更顺，少出故障；二是“裁判”，企业有企业的游戏规则，什么时候亮黄牌、亮红牌，需要裁判去把握；三是“救火队长”，哪里冒火了，就得首先冲在前面，指挥队员采取迅速、有效的行动，把它尽快扑灭。

　　我也深刻认识到，做企业并不是开工厂，不是没有感情的流水线，而是需要经营一个生态系统，建立起激发活力的机制。比如，我们要给人才留足自由施展的空间，让他们能找到归属感。

　　从内部管理机制上，联邦较早实施了现代企业管理制度。我们有股东会、董事会、监事会，董事会下设集团领导班子，监事会下面还设有监察室，专职配备监察总经理。我们的几套班子，形成了现代企业三权集合的治理结构，形成一种良性的发展机制。

　　南方日报：联邦今后的挑战是什么？

　　杜泽桦：竞争无处不在，对每个行业都是一样的。事实上，优秀的企业家更热衷棋逢对手的游戏，只有博弈，才能变得更强。生在有好对手的时代，我很幸运。如果没有高手对弈，我很难有持续进步的状态。

　　今后的压力不只来自国内市场，应该具备国际竞争的视野。未来30年，联邦追求的是达到国际化竞争水准，练就世界品牌的视野。事实上，我们对待每天、每件事的态度，直接影响未来30年的路径。我认为，相较国内外的竞争，最大的挑战其实是，企业能否在抵制诱惑、不忘初衷的同时，又可以敏锐把握不同时代的变化，成为弄潮儿。

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　　更开放、更国际

　　南方日报：你之前在美国斯坦福大学学习过程中，接触到包括思科等世界500强企业，你认为中国企业可以从中借鉴什么？

　　杜泽桦：去年斯坦福大学的学习经历，给了我展望未来30年的一个机会。

　　美国能诞生这么多世界性的大众消费品牌，这离不开美国“平等”、“共荣”、“自由”、“开放”、“创新”等企业文化。

　　对于大多数中国企业来说，管理比较粗放，经营机制不够健全，经营目标模糊，企业文化不能很好适应市场竞争需求，这是事实，这些企业病，可以在美国企业文化中找到很好的治病药方。

　　中国本土企业，要敢于打破旧的传统，不断超越自己，打破企业参与国际竞争的文化障碍，而这是一场系统性的变革。

　　南方日报：你提到联邦未来30年的总目标是成长为国际品牌，那么联邦如何将这一品牌愿景落地？

　　杜泽桦：我归结为四个方面：

　　一是企业文化。二是打造国际化人才团队。俗话说得好：“一个企业人才是怎么样，就是怎样的企业。”团队思维及行为方式要与全球对接，具备全球视野。

　　三是形成一种生态机制。企业就像有生命的组织，其成长、壮大离不开特定生态系统。就像不同的水、空气等构成的环境，就会相应孕育出什么样的人。生态机制非常重要，生态决定生存的姿态。企业要形成健康的生态机制，核心是以人为本。

　　还有很核心的一点——原创先行，也就是创新。

　　南方日报：创新现在也被很多企业列为核心战略，对于联邦它的意义体现在哪里？

　　杜泽桦：这得从我在思科考察时说起。同样是1984年成立，为何它能成全球百强企业和全球最大的网络设备公司，市值近1000亿美元？

　　通过实地考察，和思科公司亚太区科研主管王梅博士交流，我深切感受到思科具有很强的全球化思维模式和行为模式，非常擅长做资源整合，通过“自主研发+并购+外部合作”整合全球资源，机制创新而且开放。

　　美国是冒险家乐园和创业家天堂，并吸引全球顶尖人才趋之若鹜。我对此印象深刻。假如联邦当初能像思科那样以全球化思维模式、行为模式去进行产品、技术、市场的大整合，今天的联邦一定会是另一个发展的几何级别。

　　反观联邦30年发展，必须承认，我们还没能跳出传统思维模式，错失了一些很好的发展机会。所以，联邦接下来也要整合资源，整个创新机制模式都要走向更加开放。

　　南方日报：企业开放，势必吸引人才等生产要素到来，结合你刚说的“打造国际化人才团队”，人才是靠内部培养，还是把手伸向国外呢？

　　杜泽桦：联邦多年来一直在磨练一支国际化业务运作的专业团队。上世纪90年代，我们在新加坡、香港设立海外公司，就开始吸纳和使用外籍人才；同期我们还从海外大量进口家私产品到国内配销，跟许多国际品牌、国际人才都进行了合作与交流。

　　进入二十一世纪，我们聘请法国、意大利、台湾的设计师，设立项目合资工厂，以联合品牌开拓国内市场等等。

　　未来构建人才团队的核心还是在于“机制”。一是完善选才机制，构建国际化人才“蓄水池”，包括拓宽选才渠道，建设后备梯队；二是完善育才机制，构筑国际化人才“快车道”，如强化海外实践锻炼；三是完善励才机制，构造国际化人才“孵化器”，包括用国际化事业凝聚人才、用市场化待遇留住人才、用人性化关怀激励人才等。

　　南方日报：谈到核心竞争力，谈到人才，谈到构建生态系统，假设都齐备了。现在万事俱备，只欠东风。也就是说，支撑未来30年的终极目标是经营品牌。请谈谈对于未来的设想。

　　杜泽桦：经营品牌是建立在对市场，对消费者需求的洞察之上。国际大品牌无一不是从消费者导向出发，从消费者的需求去做产品、做服务。

　　今年，联邦在佛山南海新总部大厦开工建设，预计2016年建成。新总部大厦地下2层、地上10层，规划打造成都市型产业运营中心、涵盖联邦生活艺术馆的创新型全球营销中心、生态型绿色制造中心和智库型国际创新中心等四大功能中心。

　　经营好联邦品牌，我确信必须走出过去工业化的线性思维，走出自我中心，更多地植入互联网思维，真正做到以客户为中心，优化流程和模式，使企业面向客户更开放、更平等、更共享。

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　　“长青”之道：专注实业

　　南方日报：30年，联邦从6个寻求谋生的南海人创立的民企，成长为行业的领军企业和领导品牌之一，联邦“长青”的秘密何在？

　　杜泽桦：联邦作为一个本土企业，我们6个原始股东都是土生土长的。在联邦发展过程中，我们借鉴了中国文化里面的儒家、道家和佛家文化中所提倡的德治与法治的思想，并按照先德治后法治的排序作为治企理念。

　　所说的“德”，其实首先从友情开始。我们6个原始股东出身于完全没有经济和权力背景的家庭，都很朴实、勤劳，在完全没有一点野心的基础上来共同创业。6个人从创业开始到今天，我相信包括以后，做事情都形成了一种习惯，不会第一时间考虑他个人的回报是什么才去做，只是认为应该去做的事情，就尽量把它做好。这6个人作为联邦的始创人，带给联邦从一般员工到管理层这样的一种做事风格。联邦的“德行”，其实是从这里开始的。

　　联邦成立集团公司前的运作，实际上已经按照集团化运作模式发展。联邦是一个集团，不是一个工厂或者单纯的商业公司。联邦采取现代的制造模式与商业模式、制造品牌与商业品牌并举的模式，是毋庸置疑的。只是根据时代的发展，市场的变化，联邦会结合自身的体制、流程进行改变，要继续把联邦已经培育三十年的市场、品牌、人才的潜力更充分地挖掘，形成联邦集团的一种不可估量的竞争力。

　　南方日报：历经三十年的发展，联邦已成为中国家具行业的领军企业。身为掌舵者，你觉得联邦的核心竞争力是什么？

　　杜泽桦：联邦家私多年来以健康、稳定上升的态势发展，被业界称为“常青树”。三十年来，我见证了不少大企业，甚至是明星企业，在浮躁的商业氛围中逐渐丧失定力，乃至忘了企业经营理念。有些曾经规模很大、很有钱的企业，随之倒闭了，像秦池、三株、太阳神，最终走向陨落。这种激进的发展路径，很值得警醒。

　　我的看法是，一个人，他可以同时做8件、10件甚至更多事情，但联邦人认为，不如把一件事情做到最好，做到极致，力求完美。这可能就是联邦得以稳健发展，并取得不斐成绩的重要原因。

　　因此，联邦30年来抱着“立百年品牌、树百年老店”朴素观念，不为各种诱惑所动，既定战略、路径不受干扰。并秉承做实业的理念，将主业做精、做细。这些道理对联邦的全体股东来说，是不需要再讨论的，因为专注实业早已内化成为企业价值观。

　　南方日报：换句话说，有诱惑也就意味着机会、有众多的发展路子，无论选择哪条路其实都会影响联邦的未来。联邦是如何拨开迷雾见到太阳，最终找到发展路子和聚焦定位的？

　　杜泽桦：30年的发展历程中，我们事实上是在不断“做减法”。联邦一开始也走粗放的路子，如上世纪90年代成立装饰公司，还涉足酒店家具、办公家具等领域，创收都比较可观。但是，我们不敢迷失，并意识到需要集中“火力”打造核心竞争力。随后，联邦主动缩减业务线，进行产品聚集。

　　8年前，我们砍掉装饰公司，6年前停掉了办公家具业务，4年前，我们又放弃了酒店家具板块，将全部精力集中到民用住宅家具。并完善产业制造和物流布局，做强品质，做强服务，做强终端。

　　应该说，我们30多年的品牌定位始终没有改变，一直坚持“创造高素质生活”的主张。而且从成立到现在，一直坚持做中高端品牌，服务的核心顾客群体也非常明确。

　　■精彩语录

　　●“我的看法是，一个人，他可以同时做8件、10件甚至更多事情，但联邦人认为，不如把一件事情做到最好，做到极致，力求完美。”

　　●“我认为，相较国内外的竞争，最大的挑战其实是，企业能否在抵制诱惑、不忘初衷的同时，又可以敏锐把握不同时代的变化，成为弄潮儿。”

　　●“经营好联邦品牌，我确信必须走出过去工业化的线性思维，走出自我中心，更多地植入互联网思维，真正做到以客户为中心，优化流程和模式，使企业面向客户更开放、更平等、更共享。”

　　撰文：吴晓芳 李艳玲 蓝志凌

　　摄影：丁铨