失败者：“三九系”解体

　　2006年8月11日，经过一轮长达40分钟的激烈竞价，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”。原因是错综复杂的，有体制因素、企业决策因素、对产业理解的因素，但更重要的根源则是公司实施的多元化经营战略给集团带来了灭顶之灾。

　　三九集团的前身是1986年退伍军人赵新先创立的南方药厂。1991年，南方药厂先后出资1亿元从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，成立了以三九医药、三九生化和三九发展为一体的三九集团，总资产达200多亿元。此后三九集团为加快发展，偏离了经营医药的主业，持巨资投向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等领域，采取承债式收购了近60家企业，积淀了大量的债务风险。涉足过多陌生领域，且规模过大，难以实施有效管理，给集团带来巨大财务窟窿。

　　三九集团成立不到6年间，共兼并各类企业41家，集团总资产也达到97亿元。然而，跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大，集团不但没有享受到范围经济的利益，反而使集团管理失控，资源无法优化配置，经营决策无法有效实施，加大了企业的内部交易费用。企业发展战略决策的失误是难以“返主弃从”，由于投资其他产业的规模大、资产专用性强带来的巨额“沉淀成本”形成很高的退出壁垒，想退出却难以贸然退出。

　　截至2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。2005年4月28日，为缓和财务危机，三九集团不得不将旗下上市公司三九发展卖给浙江民营企业鼎立建设集团，三九生化卖给山西民营企业振兴集团。自此“三九系”这一词汇从历史中消失。

　　成功者：通用电气打造

　　美国通用电气公司是当今世界产业资本与金融资本结合的成功典范，其增长模式主要是通过多元化来实现的，而且是以并购为主、金融业占据重要地位的多元化。它拥有13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体。

　　著名CEO杰克·韦尔奇则是主导这场变革的灵魂人物。通过对GE的研究，韦尔奇发现：GE需要的那种变革不是一种表面化的修修补补。为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革，即以“数一数二”战略为核心和指导原则对公司业务进行大规模的调整重组。在韦尔奇的带领下，GE开始了一条多元化扩张道路，并且通过大规模的并购高调地进入服务业。

　　GE的多元化是与“数一数二”战略紧密结合的，它在通过并购实现“多元化”的同时，也在利用剥离实现“集中化”，在不断吸收新鲜血液的同时也不断淘汰落后部门。但与一般思维所不同的是，GE并没有利用自己的优势而大规模进入传统产业的上下游，而是将服务业作为主要目标。其原因有两点：第一，服务业是以知识经济为依托，占发达国家GDP比重超过50％的一个高附加值行业；第二，GE本身就是一个具备知识技术密集优势的企业，拥有大批优秀的技术人员和先进的管理技术，天生就具备拓展服务业的优势。从功能上说，并购只是GE的手段，而不是目的。这些并购在韦尔奇和伊梅尔特手中最终是围绕GE多元化战略布局而展开的。多元化对任何中国企业来说，都不是一个陌生的字眼，但是选择什么样的多元化又是一个值得中国企业思考的一个问题。