导语： 9月18-19日，由中国企业家俱乐部主办的“中国绿公司联盟圆桌会”第七站在上海举行，近70位嘉宾探访了中国绿公司联盟成员企业携程。19日，中国绿公司联盟成员企业负责人、携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章以携程为例，剖析了大公司的创新困局，并分享了他总结的解决之道。

　　

　　“我坚信，企业最长久的竞争力还是持续创新的能力。”2014年9月19日，中国绿公司联盟成员企业负责人、携程联合创始人、董事局主席兼CEO梁建章在“中国绿公司联盟圆桌会——携程站”上，解析了他回归携程后是如何带领团队破解大公司创新难题，从而让携程这家国内最老牌的旅游在线服务公司持续保持竞争活力的。

　　携程是互联网泡沫破灭后第一家在美国纳斯达克成功上市的中国公司，作为创始人之一，梁建章从2005年起选择了重新回到校园，2012年，从斯坦福大学获得经济学博士学位回国后，依然没有急于回归携程，而是选择了进入大学执掌教鞭。他坦言，这一方面是想挑战自己，尝试、研究一些新东西，另一方面，携程长期的领先地位，也让他一度感到“自满”。

　　然而，他的“松懈”让携程的领先优势渐渐缩小。因此，2013年初，梁建章重新开始担任携程CEO。“从那段时间到现在，我一直在带领携程努力走出创新的困局。”梁建章将这段尚未完成的变革称为“携程的二次创业”。

　　回归后的梁建章，为携程制定了新目标：2020年实现交易额突破千亿元。为了实现这样的目标，他开始在公司内部推行改革，其中最重要的一点，就是怎么把携程建成一个有持续创新能力的企业。

　　携程遇到的“瓶颈”其实也是很多大企业在发展中难以绕过的问题，即随着公司规模的增加，市场地位的确立，创新能力会变得日益缺失。

　　在中国企业家俱乐部主办的这次活动中，梁建章以携程为例，剖析了大公司的创新困局，并分享了他总结的解决之道。

　　以下为其发言摘选（经编辑加工）：

　　大公司往往都有创新的困局，到底怎么样来克服？我结合携程的例子和大家分享一下：

　　首先，以分散式结构化解风险。大公司往往都厌恶风险。例如携程2010年的时候股价很好，利润也不错，我们就觉得自己已经够好了，为什么要去尝试新的东西？竞争对手打价格战我们为什么要跟随？竞争对手的网络营销做得很好，我们就要跟着学吗？

　　所以，当一个公司已经足够成功的时候，它往往不是考虑应该尝试新的东西，而是觉得尝试新的东西是会带来很多风险的。这时候企业如果要决策是否做一个新东西，很多人都有否决权，从法务、财务到投资者，都有否决权，最终就会导致大公司不愿意尝试去做新东西。

　　怎么办呢？只能是公司愿意去承担更多的风险，愿意容忍失败。具体而言，还是要从组织机构上来解决这个问题。当一个公司非常成功的时候，不需要什么创新就可以做得很好的时候，组织机构会逐步被“优化”，这种“优化”纯粹是为了提升效率，而为了提高效率就需要把很多职能集中起来。

　　虽然我们携程有好多产品线，但在那段时间我们发现自己的很多东西变得越来越集中化，我们在营销的时候是集中的，我们的服务、研发、风控、结算都是集中的。当组织机构变成这样之后，缺点就会很明显：企业适应或者做一个新东西的成本就会越来越高，因为这时候的企业做一个新东西，需要所有这些集中管理的部门来做协调。

　　要解决这个问题，就得重新打散。让那些新业务有独立的服务、独立的研发、独立的风投，虽然从效率上来讲，这种结构不会是最高的，但从速度来讲，它肯定是更加有效的。所以对于那些需要做快速创新的业务，就需要这种分散式的推广。

　　我们携程这一两年的变化非常大，其中主要一点就是从组织机构上把很多职能分散了。现在每个产品或者每个新业务（项目）都有自己独立的职能，他们完全可以在一个小范围内做好决策。这避免了太多人有否决权，都不愿意承担风险。新业务在他们的小团队里就可以做好风险管理。

　　其次，不要只注重短期利润。我们是上市公司，但我们利润很好的时候，或者看不到什么威胁的时候，就会去追求利润最大化，这往往是一种短期的利润最大化，而不会去考虑长远的市场份额、长远的收益。

　　但是创业公司就不一样，我们的竞争对手主要都是创业公司，创业公司往往是风险投资支持的，他们一开始需要在前几年是不计成本的烧钱。这样我们和他们竞争的话，我们必须也是不能只考虑短期的利润，而是要考虑长期的收益，我们现在更多要考虑的是市场份额，而不是利润。

　　所以我们携程在目标上也做了改动，把市场份额也作为非常重要的业绩目标。携程过去一直是一个非常赚钱的公司，现在我们则开始追求市场份额，虽然最近我们的增长率上去了，但就短期而言利润是下降的，这就需要我们和资本市场做更多的沟通。

　　现在来看，我们这个策略还是非常值得认可的，只要你的竞争力和市场份额在加强，虽然短期利润有所下降，无论是风险投资还是公众投资，都对这样的策略是认可的。

　　将大公司创新能力提高上去的方法，实际上就是把大公司变得像一个小公司一样。为什么说创新往往来自于一些小公司，因为越是大的公司，就像前面所说的原因，他们越不适合去做一些颠覆性的创新。大公司的创新往往是改进型的创新。但是，对于要改变业务模式、改变组织机构这样颠覆性的创新，大公司往往是不愿意去做的。

　　第三，充分运用激励机制，大公司和小公司的激励机制是不一样的，一般大公司的激励主要依靠晋升制度，通常只要不犯大的错误，一个人就至少不会被降职，只要做得稍微好一点，熬着、熬着就可以升级了，一般来说大公司就是这种激励机制。

　　小公司则不同，尤其是创业型公司的骨干，如果失败了，可能她自己买房子的钱都扔进去了，这个成本是非常大的，如果成功了，可能他就会变得非常有钱。

　　所以大公司的人往往会想，这个事情我做成了也不会怎么样，但做失败了我可能会怎么样，所以最好还是不要做错什么事情。小公司的人，做错事的成本很大，做对的收益也很大。

　　我们也想了一些办法来解决激励方面的问题，例如我们的商旅事业部有1200名员工，我们就把他们当成一个独立的创业团队来做，建立了类似于股权的激励机制，让他们更有干劲。

　　四、清除公司的协调瓶颈。除了钱这方面，我们也会给独立团队以决策权，让他们自己能够拍板。当然，他们也要利用公司的资源，有些事情他们是必须要跟总公司协调的。

　　但是，大企业内部的创业团队越来越多，他们调配一些资源总要向总部请示，效率无疑就会下降。如何解决这样的问题？

　　我们携程在公司内部采取的就是“市场化”的手段，例如明晰产权，按照市场的方式来解决争端和成本分摊的问题。当然，这样的谈判成本会变得高一些，但与外部谈判相比，还是比外部协调的成本低一些。

　　五、鼓励人才流动。以前携程内部的人才流动，总是要依靠总公司来协调，现在完全是按照市场化方式来操作。携程内部相互挖人也是很厉害的，这个没办法。

　　以前携程收购一个公司，后来对方说现在我们被收购了，你们是不是就不要来挖我们的人了，我们说这个不可能，因为携程自己内部也是完全随便挖人的。

　　这也不一定是坏事，因为很多人在一个岗位上一直做，也没有什么创新，不被其他部门挖走，就有可能被竞争对手挖走。ㄎ/冯嘉雪）