财政信息化建设毫无疑问需要领导的重视和支持。没有“一把手”的认可，项目可能根本就无法启动。反之，如果能有“一把手”领导的鼎力支持，项目建设遇到的阻力便会大大减少，事半功倍。

　　根据笔者观察，近年来地方财政信息化建设中的“一把手”有以下四种表现，当然也取得了四种不同的效果。

　　强力推动型

　　这种类型的领导首先是一个强势领导，也就是说他在本部门内具有很高的威望和资源调配能力，另外很重要的一点是他对信息化很了解，主观上存在推动信息化发展的愿望。一般这类领导所在的财政部门，信息化发展会很快，如果再加上存在现实需求和客观条件允许（指财力、物力）这两项条件，那么更是锦上添花。

　　在建设过程中，他们往往自己披挂上阵，组织考察，制定方案，召集会议，协调部门间利益，确定责任划分。在项目建成以后，他们带头使用新系统，体验效果，并大力推动应用。在他们的强力领导下，财政信息化水平往往能在短时间内突飞猛进，取得明显效果。

　　但这种模式也蕴藏着很大的风险——“一把手”领导的个人好恶以及知识水平直接影响着财政信息化项目的成效，往往“成也萧和，败也萧和”。这也容易造成领导“一头热”的现象，即领导对于推动信息化非常热衷，但下属机构却没有做好充分的准备，在建设进度上无法同步，或在整合资源时没有很好的协调，虽然系统在规定时间内建成，但会产生很多遗留问题。

　　此外，这种类型的领导如处理不慎，容易演变成“事必躬亲”的极端——重视过了头，不但重大决策要由自己决定，连一些本来应由下属决定或由规范确定的具体工作也一一过问，这样既使下属失去了工作积极性，又使自己疲于奔命，累不堪言。

　　有限支持型

　　这种类型的“一把手”对信息化工作也抱明确的支持态度，但由于种种原因（如刚刚调任对情况不熟、现有需求不足、财力有限），并没表露出过于主动的姿态，对于信息化采取了一种“有限度支持”的态度。

　　有限支持和强力推动之间是程度上的差别：有限支持型的“一把手”虽然不会身先士卒地主动推进项目建设，但对报批的项目只要觉得合适，一般都会大开绿灯。从这一点上来看，这种类型的“一把手”工程较第一种显得更加理性化，它比较谨慎，避免了一些极端现象。但这种类型的缺点是一旦部门之间出现利益纠葛，需要领导出面调停时，领导会显得比较弱势，致使下属部门之间的“扯皮”现象一直持续下去。

　　犹豫观望型

　　这是指领导在有关信息化建设的问题上逡巡不前，没有明确的态度。造成“犹豫”的原因不完全是“一把手”对信息化认识不够，宏观体制不顺、客观上需求的不成熟或者开展信息化所需要的各种软硬件条件不具备都是造成这种局面的原因。

　　在少数财政部门，财政信息化建设的整体格局尚未理顺，用围棋的术语来说是处在“序盘”阶段。领导机构、人员编制、职能职权等问题尚未解决，个中牵涉的关系十分复杂，即使是“一把手”也不能在短时间内解决，因此他宁可选择暂时观望。另外，在一些财力、物力较为薄弱，信息化需求并不紧迫的地方，也很容易出现“一把手”犹豫观望的局面。

　　在这种状态下，财政信息化系统往往多由各科室自行建设。由于缺乏整体上的统一规划，显得比较凌乱，重复建设、资源浪费现象相对比较严重。

　　消极应对型

　　这是“一把手”工程的另一个极端。这种状态下的“一把手”领导对信息化漠不关心，基本不予考虑，导致财政信息化发展缓慢，最多也只是个别科室在小范围内开展一些简单应用。

　　出现这种情况，一方面是领导自身的原因，另一方面也和实践中没有出现相关需求或实施信息化的基础条件尚不具备有关。还有一种原因是，当地经济发展水平较低，领导的关注点还是在一些更加紧迫的问题上，还没有把信息化建设列入议事日程。“仓廪实而知礼节”的道理在信息化建设上同样适用。我们很难想象，一个温饱问题尚未解决的国家级贫困县的财政部门会一年投入上百万资金开展信息化建设。