财政信息化能不能走共享服务中心的路子？如果可以，该如何搭建财政信息化共享平台，推进财政信息化共享服务？对此，记者采访了江苏省淮安市淮安区财政局的赵长宝，他对此有许多独到的看法。

　　需要符合几个硬杠杠

　　作为一种新型的管理模式，共享服务中心的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。

　　赵长宝认为，在财政信息化领域，共享服务中心是基于统一的系统平台、统一的业务核算方法和操作流程等来实现的。具体来说，财政信息化共享服务中心是通过对财政、财务业务进行流程再造与标准化，实现不同地域财政、财务业务统一处理的新模式。统一处理保证了财政、财务会计记录和报告的规范、结构的统一，而且能节省系统和人工成本，改进服务质量，提升业务处理效率。

　　我国法律、制度、文化、产权结构以及思维习惯与国外存在较大的差别，决定了我国单位在应用共享服务时，必须结合国内实际情况、行业特点和单位自身的特点，不能一哄而上。

　　“国内建立财政信息化共享服务中心的单位至少应符合如下几点要求，单位达到一定的规模，分支机构众多；单位业务内容相同；每个分支机构的财政信息化事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；上级部门有集中财政信息化管理的需求，要求强化分支机构管控；单位对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。”赵长宝分析道。

　　而且共享服务中心的建设周期较长，效果显现滞后，领导层很难做到对项目一如既往地支持，因此，赵长宝认为，项目建设中要结合单位实际，分步骤开展，分阶段输出结果，先固化再优化，先确保平稳过渡再精益求精。

　　思维转变和组织架构变革先行

　　财政信息化共享服务，并非由财政信息部门主动发起，而是随着财政、财务监督管理变革而产生。在赵长宝看来，实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理创新和思维方式的改变。“财政信息化共享服务中心的建立其实是一种改革，需要对现有财政信息化管理组织架构、操作流程、财政信息化制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，势必带来对原有管理模式和部分人员利益的冲击。”

　　财政信息化共享服务也带来思想观念上的变革，需要打破一些传统习惯和认识。一是打破单位组织体系“大而全、小而全”的传统观念，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构。二是打破依赖手工操作、纸质文件签名审批的传统习惯，大力推行电子化审批，并以严密的安全措施，增强电子化操作的可信度和可靠性。三是打破害怕公开透明、习惯遮遮掩掩的落后心理，加强阳光财政信息化建设。

　　“建立共享服务中心，还必须进行组织结构的深度变革。财政信息化共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使中心成为单位的财政信息化集成芯片，总体职能向广阔和纵深发展，让财政信息化在共享管理中直接体现出价值增值。”赵长宝表示。

　　财政信息化组织结构优化后，可以腾出更多的时间和人才实现管理控制，可以把财政信息化的资源充分利用起来。财政信息化人员也从原来的角色逐渐演变成了业务部门的合作伙伴，为单位创造更多的价值，为单位的决策提供有力的支持。

　　制度统一与流程梳理是关键

　　财政信息化共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。

　　赵长宝提出自己的专业建议，搭建财政信息化共享服务中心体系，还必须完成财政信息化共享服务系统与其他系统的对接，如OA系统、监督管理会计系统、资产负债管理系统、稽核系统等，如此才能实现各信息系统的业务集成和数据共享。

　　可以设想的是，财政信息化共享服务中心建成后，将是流水线式的财政信息化核算模式，财政信息化人员按照业务链条进行岗位配置，系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助完成数据归集和管理报表生成。

　　当然，构建财政信息化共享服务中心工作体系，必须进行上下范围内的财政信息化制度统一和财政信息化处理流程梳理工作。

　　“如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财政信息化作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。”赵长宝说。

　　此外，财政信息化共享服务中心建立的过程，实质就是财政信息化流程再造。赵长宝认为，共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。同时，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财政信息化共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。

　　（本组稿件由骆伟琼采写）