转型：全面提升服务速度

　　近年来，建设银行围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心”主旨，从客户、网点最迫切的需求入手，以网点业务“前后台分离”为切入点，重点在简化环节、分离业务、整合流程方面下功夫、做文章，统筹推进网点业务前后台分离。截至目前，全行所有分行全部14000多个营业网点和425个信用卡、房贷等业务专柜实现实时性业务总行集中处理，日业务量达82.5万笔，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与服务水平，显著推进了集约化运营模式转型，有力支持了全行业务发展和流程银行建设。

　　持之以恒促服务创新

　　在推进前后台分离的过程中，随着电子业务的迅速发展，前台柜面业务更宜首先通过电子化渠道分流，而网点对公结算业务由于时效性高、业务量大，成为了推进工作的焦点与重点。由于我国柜面对公结算交易时效性显著高于国外，加之整体业务规模相当庞大的特点，在柜面业务流程改造的过程中，面临着前所未有的挑战。

　　为贯彻落实“综合性、多功能、集约化”发展战略，进一步减轻网点交易处理压力，提升柜面客户与柜员体验，建设银行积极创新探索，以网点对公业务量占比最大的实时性业务为重点，引入先进技术，再造业务流程，创新管理方式，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理，先后实现支票、票据交换、汇兑等28类主要实时性业务产品前后台分离。

　　通过不断创新营运手段与作业模式，研究建立集约化运营服务模式，建设银行先后完成集中核算、集中数据、集中现金配送，集中外汇汇划及清算等11大集中，实现共计120类网点业务或事项前后台分离，取得了显著的改革成效。网点工作事项持续减少，网点柜员从重复性业务处理职能中解放出来，专注于营销服务，建设银行网点服务能力稳步提升，客户体验不断改善。

　　精益求精结五大硕果

　　前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，强化精益组织管理，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，有效缓解了网点交易结算和客户服务压力，明显提升了运营效率与客户服务水平，惠民成效硕果累累。一是再造柜面业务流程，提升处理效率，节约客户等候时间。

　　前后台分离模式将柜面原依次经过受理－审核－录入－复核（授权）－发起交易的串行、逐笔业务处理流程，改造为要素录入、印鉴核验等主要业务环节最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。同时，将原有客户手工填写要素流程优化为电子填单流程，补充记忆功能，有效减少客户重复要素信息的手工反复填写，简便客户填单操作。新模式下，网点办理立等业务由分离前的5分钟缩短为不到2分钟，客户等候时间节省62%；同步推出结算快线产品，实现非立等业务受理模式，即客户在前台受理完毕即可离开前台，较原有模式节省79%等候时间，客户反映良好。二是创新信用卡收单流程，提速发卡周期，改善客户体验。

　　在对公柜面业务前后台分离基础上，建设银行还针对个人业务特点，研发创新信用卡进件业务“灵活前端扫描、集中数据采集、专业在线审批”协作式业务流程，实现网点扫描受理同步信用卡收单，依托影像化流转替代实物传递，减少了分行内部各环节的手工传递交接，有效提升信用卡业务在申请资料受理、进件处理、征信审核各流程环节的处理与流转效率，显著提高了发卡效率，客户全流程办卡周期由原来2-3周缩短为1周，客户体验明显提升，受到一线营销人员和客户的一致好评。三是简化网点操作，增加柜员与客户的交流服务，使客户感到更温暖。

　　前后台分离实现网点交易结算工作量大幅度后移，70%的对公业务处理环节有效分离，单笔业务由原来的2至3人操作减少为1至2人操作，工作量分离比例达80%，支持客户业务批量受理，明显减轻柜员操作复杂程度与劳动强度。新流程下，前台操作事项减少，营业网点柜员可腾出更多的时间服务客户，增加与客户面对面的交流互动，及时解答客户问题，深入了解客户的需求，择机推荐适合客户的业务产品，提高客户满意度。部分分行还整合柜面资源，增加对外服务窗口数量，方便客户业务办理，缓解客户排队现象。四是引入先进技术，提高风险机控能力，保障客户资金安全。

　　建设银行充分应用先进技术，最大程度实现系统自动化处理，减少人工干预，促进业务处理操作风险人工控制向系统机控转型。一方面，应用自动验印系统、二维码识别、图像识别等技术，实现凭证类别、账号、户名等部分交易要素信息的自动提取，提高业务自动化处理程度。同时自动校验机制、事中风险预警提示功能等，提升操作风险控制的针对性和有效性，降低人工操作风险。另一方面，通过实施岗位环节流程管控，拆分业务处理流程、环节，基于随机分配、工作流控制等机制实现处理任务由不同人员随机处理，固化业务处理流程，将部分规章制度对柜员操作的软控制转变为流水作业的硬控制，强化柜面操作风险机控管理，为客户交易资金的安全提供可靠保障。五是释放营销服务空间，促进网点营销服务转型，支持业务发展。

　　网点柜员工作有效分离后，为劳动组合调整、综合柜员制推行、跨网点受理等创造条件，推进网点综合性、多功能服务转型，增开服务窗口，缓解客户排队现象，最大程度方便客户就近办理业务，提升客户体验。支持营业网点向营销服务转型，提升网点客户服务能力，全面推进流程银行建设。网点交易核算与事务性工作分离后，网点节约人员主要向客户服务转型，置换出的行内人力资源配置到营销服务岗位及新增网点，有效促进营业网点向营销服务转型，切实提高网点客户综合化服务能力，推进建设银行流程银行建设。作为建设银行业务运营和流程变革重点战略项目，前后台分离改革后续将按照“综合性、多功能、集约化”管理要求，以“为客户提供更好的服务”为目标，着力推进集约运营模式在外汇、机构等复杂业务方面的应用推广，持续创新技术与运营服务，积极探索运营模式创新优化，满足客户与业务部门新增需求，支持全行营业网点转型与业务发展，不断拓展银行客户服务空间，稳步提升柜面客户服务能力，用心惠民、创新惠民，让客户更满意！