“只有疲软的产品，没有疲软的市场”

　　——京东方董事长王东升谈企业在供给侧改革中的责任

　　曾几何时，液晶面板是仅次于集成电路、石油、铁矿石之后的我国第四大进口商品；而如今，我国液晶面板自给率已接近六成，技术水平跻身世界一流，这仅用了10多年的时间。这样奇迹的产生，京东方居功至伟！

　　是京东方突破重围，硬是把跨国公司技术封锁的高墙撕开一个大口子，并稳扎稳打，收复失地，用了13年的时间，成长为世界第四大生产厂家，改写了世界显示行业的历史。现在，京东方的智能手机和平板电脑液晶显示屏市占率居全球第一，电视液晶显示屏市占率居第四；布局于北京、合肥、重庆、成都等地7条生产线全部满负荷运行，企业的营销额和利润连年以两位数增长。

　　在当下整体经济增速下滑、企业产能严重过剩之时，京东方为什么能逆势而上，产品畅销？

　　“靠创新发现市场！这就是企业的‘供给侧改革’。”沐浴着初春和煦的阳光，记者采访了京东方科技集团股份有限公司董事长王东升。

　　“心态一定不能疲软”

　　“有人说，供给侧改革是宏观部门的事情，与企业关系不大。其实，企业真是责无旁贷。现在总有人在说产能过剩是市场疲软。从表面看好像是供给过剩，其实是‘大路货’过剩，而有效供给不足。为什么国人在海外‘爆买’？出国一次，人均购物几万元？还不就是我们国内厂家造不了或造不好嘛！这说明潜在购买力是很大很大的。从企业的角度分析，造成有效供给不足有两个原因，一个是‘想不到’，一个是‘造不出’。这样只能别人造什么我就跟着造什么。大家都在造同样的东西，大家都在拼命多造同样的东西，如果要占领或维持市场，只能打价格战啦。当然，价格战有一定限度的合理因素，因为管理创新可以降低成本；但压缩管理成本是有边界的，总不能长期‘亏本赚吆喝’吧。要形成有效供给，最关键的是解决‘想’与‘造’的短板。‘想’，需要颠覆性的创新思维；‘造’，需要坚实的技术支撑。

　　“没有疲软的市场，只有疲软的产品、疲软的心态。疲软的心态就是别人做什么我就做什么，跟着别人走。这些年来，我们京东方一直坚持的是，别人做得好的我们不做，别人没有做或做得不好但有市场需求的，我们来做。这就需要前瞻性的思考，要去研究客户的痛点、痒点、兴奋点，而不是打价格战。我们始终强调‘技术领先、全球首发、与客户价值共创’。‘全球首发’，就是说我们的产品出来时，别人都没有，而且性价比高、附加值高，这当然会受到市场的欢迎啦。现在京东方的产品中，全球首发产品的比例达39%，位居全球业内前列。做不到首发产品，你的毛利率肯定排不到第一。别人早出来了你再去卖，价格肯定下来了。那时候别人吃肉，你只能喝点汤；再后来，你可能连汤也喝不上啦。别人用3.5代线做手机面板，我们用5代线，同样都是手机面板，但我们的质量和性能就高多啦。这就是‘全球首发’。就像田忌赛马一样，实行差异化竞争。

　　“记得2005年时，客户要求的一些指标，比如响应速度12毫秒、分辨率qHD就行，那大家都是这么做，谁的成本低，谁就能活下来。如果有一天，你说你能做响应速度8毫秒、甚至5毫秒，分辨率能做到HD，但成本还是一样，以同样的价格卖给客户，客户肯定会买你的产品。那些只能生产12毫秒、qHD的企业的价格就会跌。也许第三年可能连这都不行了，响应速度3毫秒、分辨率FHD成了新标准。谁先首发，谁就有市场。消费者只要发现市场上有更好的东西，一定会买更好的。

　　“我们是中游生产，这就要求我们不单要自己创新，还要和客户一起创新。只有把最新的理念和技术跟客户共享，帮助客户创造价值，客户就愿意和你合作。所以当市场疲软的时候，我们毛利率和稼动率在业内是最高的。这个行业是高技术、高投入、高风险，我们的设备投资太大，根本不能停，无论开工与否，都要产生设备的折旧费；另外，我们的设备很娇贵，必须要恒温恒湿，电费很高，生产线必须24小时不停地运行，仅一条5代线一天的运行成本就要500多万元。我们是4.5代、5代、6代、8.5代，共7条线在运行呀，这也迫使我们永不停歇地研发出不疲软的产品。现在看国内的一些大众类产品，市场疲软了，价格下来了，很多人就不敢做了，因为越做越亏损。”

　　“核心技术是安身立命之本”

　　“向市场供给有效需求的好产品，需要有雄厚的核心技术支撑。当初我们看准了液晶显示，但坚决不合资。为什么？我们北京电子管厂跟日本松下公司合资生产彩色显像管，到20年合资期限、企业注销时，人家也没把核心技术转给你一点儿。核心技术的取得必须靠自己。我们走了一条并购—吸收消化—再创新的路径。当我们靠自主技术建设的北京第一条5代线达产后，打破了国际技术垄断，进口面板一下子就降价三成多。从此，液晶显示的国际市场格局就被改写啦。

　　“当然，技术领先不一定能赢，但技术跟不上一定输。面板行业是一个技术更新速度极快的行业，企业如果想获取最大利润，就必须要在技术上成为行业中的领导者，甚至成为颠覆者。现在，我们京东方虽然在产能和收入规模方面略逊于三星和LG，但在技术上完全是在同一起跑线上，而且一些关键的指标已经实现了超越。比如，目前4K高清电视正处在市场爆发的前夜，而我们已经掌握了8K、甚至是10K技术。这是占领未来制高点的技术。

　　“十年辛苦不寻常。我们走了一条进入者—追赶者—挑战者—领先者的艰辛之路。但只是领先，还不是领导；要成为领导者，还需要几年的修炼。在一个产业里要立足、要领先，没有20年的技术积累是不行的。这些年里，我们对技术、对研发的投入，一直占销售额的7%以上。即使在最困难的时刻、即使在现金流捉襟见肘的时刻、即使在连年亏损的时刻，我们也没有减少投入。创新是一个艰苦的过程。2005年公司第一条生产线投产的时候，公司只有75项专利；去年，京东方申请专利6000多项，是行业的全球第一，专利授权是中国企业的第五。有人说我们‘一鸣惊人’，哪里呀，我们是‘卧薪尝胆’，是‘厚积薄发’。

　　“专心、专注、专业，是我们京东方的宗旨。十几年前，京东方B股上市之际，一家国际基金公司找上门来，要入股几千万美元，让公司改名东方花园做房地产，并承诺给我们管理团队更多股份。这无疑很有诱惑力，单从经济的角度，是不需要犹豫的。但如果企业都不做工业而去做房地产，中国工业化怎么办？于是，我们就放弃了这个基金，还是专心做工业、做产业、做实业。‘产业报国’是魂牵梦绕的不变情结。”

　　“站在月球看地球”

　　“创新与转型，是我们京东方的两个关键词。我们不是为了创新而创新，而是为了使这个世界更美好而创新。

　　“在显示业界，我曾提出了‘生存定律’，后来国际同行将其称为‘王氏定律’——若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上，这一周期正在缩短。做不到这一点，你就会被淘汰。京东方内部的目标是18个月。我们这个行业属于半导体行业，技术创新的步伐实在是太快啦。我国制造业正面临着外部的‘压—挤—追’——‘压’是第四次工业革命的压力；‘挤’是发达国家再工业化战略的挑战；‘追’是新兴经济体的追赶。常常有如履薄冰、如临深渊的感觉。

　　“有人说看你不像个企业家，倒像个大学教授。我还应该算个企业家吧，但我不是纯粹的生意人，不是锱铢必较的生意人。一个企业家应该站在月球看地球，除了盯住眼前的市场，更应着眼于大局，着眼于未来。京东方成立后不久，我们就制定了一个‘二十五年’规划。即便是在最困难的时候，我们也没有偏离自己设定的目标。创新，要有前瞻性，还要有专业性。前几年，当跨国公司不得不放弃技术封锁、决定在中国投资建8.5代线时，我们的8.5代线在半年前就开工啦。谁先达产谁就占领市场嘛。日本夏普的世界上第一条10代线亏损了，有人对我们上10.5代线议论纷纷，我们凭着对市场的把握，还是义无反顾地决定投建。当然，柔性显示(AMOLED)是未来的主流，我们在成都建设的AMOLED6代线也是世界最先进的技术。

　　“我们提出，一切创新都是‘有目的的创新’。我们创新的基本目标是‘两个不论’：一是不论技术如何迭代，总能引领潮流，不被替代；二是不论市场景气与否，营收和利润都能保持长期、稳定、可持续增长。现在，我们有多个联合实验室在海外，跟踪和掌握最前沿的信息与技术。自主创新不是闭门造车。一个真正的创新型企业，一定是全球化的。什么东西必须自己做，什么东西可以买，什么东西可以和别人合作，这个路线图要非常清楚。我们的技术创新是分层次的：未来6个月到12个月的技术研发，由事业部主导；未来12个月到18个月的，由事业群主导；未来18个月到36个月的，由中央研究院主导；未来36个月以上的，通过与全球产学研合作的形式推进。

　　“在新的‘二十五年’规划里，我们提出‘有限多元发展战略’，就是DSH战略——在显示领域要成为全球领导者，智慧系统里要成为全球领先者，健康医疗领域要成为全球典范。要成为‘一家最具价值、受人尊敬的世界级伟大企业’。路漫漫其修远兮，我们必须加倍努力。”