宁高宁调离中粮时感叹:如果能再年轻一回,还要来中粮。

　　从“草根”到掌舵人　宁高宁跨越的“三重门”

　　宁高宁在如何资本运作、做好“空降兵”、游走于体制三者中拥有独特的技巧

　　2016年1月5日,宁高宁正式告别了任职11年的中粮集团,履新中化集团。

　　在资本市场,很少有人像宁高宁那样拥有丰富的人生阅历:出身草根,下过乡,当过兵,留过洋,从底层员工做到了央企掌舵人;从华润到中粮,他运用资本术,将两大央企的势力范围扩张到产业链的每一个角落,资产规模呈几何时增长。他也因此被誉为“中国摩根”,但他却自称是“央企放牛娃”的红色经理人。

　　在诸多身份背后,则是宁高宁跨越的人生三重门。

　　空降新央企任“掌门人”

　　从尴尬的“外家人”到资本运作自如的“自家人”

　　1月5日,宁高宁调离中粮集团,“空降”至中化集团任董事长、党组书记。在11年前的2004年底,宁高宁同样以“空降”的方式到中粮集团担任董事长。

　　“企业的空降兵,无论是哪个层面上的,都会是一件很尴尬的事,就像是一场正在激烈进行的足球赛中突然换上一名队员,这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解,他要在比赛中融入到队伍中去,很容易造成慌乱;空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会,他不知道大家正在谈什么,也不清楚这个家里的很多故事,这时候他开口讲话,很容易唐突。”

　　这段话出自宁高宁在中粮集团内部刊物《企业忠良》上的第一篇专栏《空降兵》,是其在调任中粮集团后不久发表。

　　踏入新央企之门容易,融入新组织则难,宁高宁所言非虚。

　　众所周知,在现有体制之下,央企领导人通过内部晋升是常态,而空降却非常态。空降常常出现在该企业刚刚出现重大人事变动(常常是最高领导被免职),也可能意味着上级部门对该企业现状的不满,需要换一位新面孔来改变这一切。然而在央企内部,抵触力量可能潜流暗涌,令新掌门猝不及防。

　　但宁高宁自有信心。

　　宁高宁进入中粮后不久就表示,空降兵进公司,势必引来许多的好奇和期望,这主要源自于企业员工对企业发展和变革的渴求。而空降兵的优势和劣势可能都来自对过往企业已习以为常的思维方式和工作方式的不了解。

　　鉴于此,作为空降兵的宁高宁试图在保持稳定和继承的前提下,带给中粮一些新意,“可能是战略的,可能是组织的,可能是文化的,也可能是基础管理的。”

　　11年后的现在,宁高宁告别中粮,再次空降另一家央企,他同样留下了一段文字:如果有高兴的事,是兄弟姐妹们的汗水和笑声催生了新中粮;如果有骄傲的事,今天的中粮已很不一样。他感叹,“如果能再年轻一回,还要来中粮。”

　　作为空降兵的宁高宁从“外家人”变为“中粮人”,最终改变了中粮,数字可以说明这一切:官网信息显示,任职董事长期间,中粮集团在宁高宁的治下,资产从598亿元人民币达到如今的719亿美元,在全球主要粮食企业中位居前三。

　　而中粮资产翻了数倍的背后,则是宁高宁令人眼花缭乱的资本运作。

　　叩开资本之门

　　用“老虎论”将华润和中粮打造为“大老虎”

　　在宁高宁空降之前,中粮是一家政策性很强的粮油贸易公司,据统计,加入中粮后的宁高宁主导了超过50起以上的并购,先后涉足新疆屯河、中土畜、中谷、华润酒精、深宝恒、丰原生化、五谷道场等公司。

　　事实上,宁高宁在华润的主要发展手段便是资本运作,其中最为知名的事件是整合华远和入主万科。直至宁高宁离开华润时,华润总资产已从600亿发展到万亿规模。

　　宁高宁之所以能够叩开资本世界的大门,得益于他与众不同的成长经历。

　　在任志强眼中最了解宁高宁的黄铁鹰,曾在一篇文章中提及宁高宁的“资本运作”能力是如何来的:

　　“高宁的学历可不是现在泛滥的MBA,他是1983年通过全国研究生考试公派选拔赴美留学的。他在美国所学的专业是财务和金融,他的专业训练使他深知资产负债表的两边是一回事,没有任何一个企业可以单靠‘财技’就能成功!更关键的是,他20年前初入商道就在香港那个规范但极其残酷的市场里游泳,而且一游就是18年。”

　　资本运作既是宁高宁的长项,也是他的“信仰”。

　　他曾提出过一段颇为知名的“老虎论”:山里有一只恶狼遇到26只猫,面对众多的猫,狼不免心存畏惧,但迫于饥饿,狼还是壮着胆子向一只猫下了手,猫虽多,但无法合力相救,终难逃厄运,结果猫全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只,颇感满足。又一日,狼偶遇一虎,误认为猫,欲食之,终被虎食。

　　宁高宁得出结论:“大猫非猫,猫大成虎,一只虎的力量远超过26只猫。”于是,他治理华润和中粮的重要思路就是通过资本运作,将其打造成“大老虎”。

　　游走体制深处

　　敢于直面风险以及谙熟体制规则

　　身处转轨时代的中国,资本运作从来不缺乏质疑。其中最主要的就是被质疑“扩张有余、整合不足”。

　　有报道称,宁高宁曾表示,要创造价值就需要有人去承担风险,承担质疑。他深信中粮的全产业链一定能做成,只是需要时间。

　　不过,宁高宁施展资本魔术所遭遇到的天花板可能并非来自业界,而可能是他和他掌舵企业所在的体制。

　　现行体制下,国企、特别是央企,是其重要组成部分,央企领导人与党政系统干部一样,由组织部门考核和决定任免,商而优则仕、仕而优则商的案例屡见不鲜,央企与党政体系融为一体。

　　宁高宁谙熟体制规则。作为国企的一把手,宁高宁自称是“职业经理人”,是国有企业的“放牛娃”。

　　2005年,他曾把之前的“中粮中层管理干部大会”改为“中粮经理人年会”;但他又曾说过,“我不相信一下子把人换掉,公司就会好,特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前,大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。”

　　事实上,在前述专栏中,宁高宁就写到,(空降兵在新组织内能否发挥积极作用的)“关键是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。”