当薛光林出现在香港办公室里，直面《环球企业家》的采访时，这位极其低调的石油富豪多少有点不适应。多年来，身为香港上市公司光汇石油控股有限公司（下称：光汇石油）董事长的他始终低调潜行，鲜少露面，如今却罕见的走到台前。

　　这个细微的改变，源于过去数年里，他率领的光汇石油所发生的蜕变。这家曾经一度在高度垄断的中国能源行业和两桶油（指中石油、中石化）的利益链条间游走的公司，在经过一系列的战略转型和阵痛后，如今展现在世人面前的，是一家拥有9艘油轮，业务涵括上游开采，下游仓储及运输的专业化能源上市公司，整体市值超200亿元，且拥有与国际能源巨头壳牌、BP（英国石油公司）叫板的能力。这一切都让薛光林拥有足够的自信，让公司走到台前，更加透明化。

　　对于在中国石油行业打拼的民营企业家而言，期间的艰辛一言难尽。尽管在过去二十年间，无数“先驱”试图突破那层笼罩在行业上空看不见的“天花板”，与两桶油一拼高低，但最后的结局都让人唏嘘。这些人中，包括被称为石油大王的湖北天发集团董事长龚家龙、泰山石化集团董事长蔡天真、中联石油化工国际有限公司董事局主席许智明等。

　　但薛光林却是个意外。这位现年47岁的安徽商人，曾是南京大学哲学系的博士，他低调务实，从不和“两桶油”叫板，而是静观两桶油“脸色”，择机合作。

　　这种冷静，给光汇石油带来了生机，让其在高度垄断的国内能源领域分得了一杯羹。在苦熬多年后，2011年，薛光林以石油富豪的身份，第一次出现在公众的面前，是在当年的《福布斯》大陆富豪榜单中，他以28亿美元身家与复星集团董事长郭广昌并列第19位。

　　光汇石油近期的两笔业务收购，让薛光林再次被聚光灯关注。2014年8月10日，光汇石油宣布以10.46亿美元（约折合人民币65亿元）巨资收购美国公司Anadarko旗下的中国渤海湾油田项目。3个月后，光汇石油再次宣布收购Newfield Global Inc.的所有已发行股份，以控制其位于中国渤海湾和南海的油气区块。

　　作为国内民营石油企业少有的幸存者，人们不禁好奇，能够游走于中国能源行业夹缝地带的光汇石油究竟是怎样的一家企业？薛光林又是如何在险中求生的？

　　生存

　　9月末，光汇石油公布今年上半年业绩，公司的拥有人应占溢利为5.99亿元，而去年同期则亏损7.22亿元。此前一个月，一系列并购顺利完成。受近期一系列利好消息刺激，光汇石油股价不断攀高。

　　尽管11月28日，OPEC会议作出全球原油暂不减产决定，迫使原油价格跌至4年低点，全球能源类股因此全面下挫。

　　但原油价格大幅震荡的消息似乎并未对薛光林及其光汇石油造成任何影响。“OPEC不减产是情理之中的事，全球的供需关系并未出现任何不平衡，基本处于正常。”接受独家专访的薛光林告诉《环球企业家》。

　　在石油行业打拼22年的薛光林对于原油的波动，已见怪不怪。他曾历经国际原油价格从20多元每桶上涨至147元，再回落到34元。7年前，全球原油价格大幅波动，但国内由于成品油价格管制，价格每天只有0.1元至0.2元的波动，彼时薛光林觉得国内的油品生意非常难做。他认为当全球经济较好时，原油价格会下跌；而当全球经济走弱时，原油价格一定会在高位。

　　全球油价走低，但光汇石油并未因此而陷入困境。虽然光汇石油的原油利润确有下滑迹象，原本可以赚取20%的收益，目前只能达到10%至15%。但对于已打通原油两端链条业务的光汇石油而言，原油的利润缺失，可以在自产石油与天然气、以及远洋运输和油品贸易等环节弥补回来。“做油品生意的害怕没有波动。”薛光林说，油品贸易是可以从价格波动中赚钱的，很多时候油品贸易就是在赚取油价差。

　　虽然光汇石油整体市值已过200亿元，但在薛光林眼中，与BP、壳牌等国际大型能源企业相比，光汇石油依然是一家规模很小的能源企业。目前，光汇石油整体业务已涉及上游的油气田勘探、开发、开采，大型远洋油轮运输，海上油品贸易、进口油品贸易及仓储码头业务。

　　目前，光汇石油主要拓展石油上游和下游两端相对资产较轻的业务，对于中游的炼化和化工业务薛光林表示，坚决不会参与。相比大型能源国企担负着几十万甚至上百万职工的就业，光汇石油的员工数量少得多。“这个环节的负担是非常重的”，薛光林直言。在薛看来，轻资产模式是光汇石油的优势。企业负担较轻，船小好调头。做事和决策的速度也会比大型能源企业快很多。

　　1992年，薛光林怀揣2000元只身闯深圳。彼时，他曾在几家公司打工。不甘心的他开始和朋友东拼西凑些资金做各种贸易生意。让薛真正赚到第一桶金的，是当时流行的电子产品—BP机（传呼机），短暂时期内薛迅速积累几十万元的原始资本。

　　1993年，中国正逐步从石油出口大国变为净进口国。当时，薛光林果断选择进入石油贸易领域，在广东周边做起油品销售，并建立自己的采购和供应渠道，此后开展国内外成品油贸易。同年，薛光林决定进入原油仓库领域，这为今后的外轮海上加油和其他业务拓展，奠定了基础。

　　在薛光林看来，石油行业产业链巨大，在产业链任何环节都有选择的空间。“我们的资本金有限，无法和大型国企相比，国企资金和资源都非常充裕。”薛光林说，从一开始他便清楚自己的实力无法与大型能源央企进行竞争。

　　在有限的市场空间里，薛光林对光汇石油进行战略调整。这种布局体现在具体业务上便是：涉及炼化、化工等中游业务，由于前期需要大量固定资产投入，所以选择放弃。他的另一重考虑便是国内大型能源央企在这块业务上均有布局，如光汇能源进入则会与央企直面竞争。

　　过去的20年中，国际能源巨头BP、壳牌等都均在逐渐退出中游业务，而着手布局利润更为丰厚的上游勘探、开采业务，在一些成功的勘探项目背后隐藏着上百倍的暴利，而薛光林也看中了这块机会，并着手布局。

　　多年来，中国石油、中国石化等央企垄断着石油资源，拥有政策补贴。而中国民营石油企业却没有原油进口资质，生存发展举步维艰。国家虽号召民营石油企业入场，但天花板依然存在。全国民营石油企业在发展中陷入困境，无法生存，造成大量资产闲置。

　　1998年，中石油、中石化两大能源集团重组，并开始清理市场流通秩序，大批民营企业遭遇危机，当时龚家龙的天发集团同样未能幸免。

　　在整顿完毕后，中石油开始市场布局，准备建立加油站和搭建油品分销网络。但在深圳，只有光汇石油一家企业有油库仓储。于是，光汇石油的仓储和码头便成为中石油及中外企业石油供应的中转库。

　　“我租给他们的价格远低于市场价。”薛光林回忆说。因提前布局油库业务，光汇石油幸运免遭洗牌。2002年6月，光汇石油获得成品油批发经营权，油品贸易业务进入正常轨道。2003年，薛光林当选为全国政协委员。光汇石油获得海关总署批准设立20万立方米的成品油公共保税仓。

　　但薛光林并未就此满足。当时成品油市场几乎是中石油、中石化的天下，薛将业务瞄准海上供油，并开始向有关部门申请保税船供油的牌照。

　　2006年，光汇石油进军海上供油市场成为重要一役。当时中石油和中运集团合资的中航燃料是唯一一家获准经营该业务的公司。彼时，全世界的船舶加油港口，中国只有一家中航燃料。当时，中国的海上供油每年不到200万吨，规模很小，外国船只很少到中国港口加油，而是去马六甲海峡或新加坡等港口加油。

　　“我们为什么不可以做？”这是身为全国政协委员的薛光林在游说各部委时说得最多的一句话。薛开始不厌其烦地申报审批，商务部、交通部、海关总署等国家各大部委几乎被他跑遍了。此时的中国已从原有出口国转变为进口国，中国原油消费已有60%的份额来自于进口。2006年7月，光汇石油终于成功获得相关牌照。拿到牌照后的薛光林开始逐一拜访大客户，并提前准备大量工作，将流程及风险问题逐一弄清。5个月后终于顺利完成了第一笔交易。

　　薛光林将光汇石油与两桶油之间关系形容是互补关系，因为“大的项目（光汇）做不来，但可以做边角料”。

　　从最近的几个项目可以看出这种互补：目前光汇石油与中石油正合作开展两个油气田项目。薛认为投资一两亿美元体量的油气项目对于大型央企而言属于边角料项目，简而言之不值得做。但对于光汇而言，则比较合适。

　　于是，该项目中石油对外公开招标，在经过十几家公司投标后，真正有意向的企业却并不多，最后光汇石油顺利拿下该项目。

　　“做生意是有竞争，但跟国企竞争，是没有这个必要的。我们比较灵活。”光汇石油行政总裁容伯强告诉《环球企业家》。

　　在权力和垄断并行的国内能源圈，总会有各种传言。但薛光林对各种质疑其背景的说法，总是一笑了之。“与中石油合作的项目，全部都是正常招标，一切都是合法合规进行的。”

　　2010年，光汇石油成为中国第二大燃料油进口及供货商，并于次年成为新加坡第二大海上燃油供货商。但在薛看来，这一切来得并不容易。“民营企业在内地拓展石油业务实属不易，必须在涉及垄断、法规、政策、资金等一系列的条件限制下，寻找生存空间。”

　　管控

　　如今的光汇石油，能够与国际能源巨头BP、壳牌等同台共舞，薛认为高素质国际化人才是关键。在探索这条国际化、专业化的道路上，薛带着他的队伍磕磕绊绊，一路磨合，终于迎来了苦尽甘来的这天。

　　在中国能源行业，因为大型能源央企养尊处优，待遇和工作环境都远高于民营企业，因此民营石油企业很难招人。为揽人才，薛不惜重金。但寻找高素质人才并非易事。

　　过去，光汇石油曾高薪雇佣来自BP、壳牌等大型能源巨头企业的高管，希望能一起合力打造企业的国际品牌。彼时，薛光林亲自去BP挖人。但历经两年的相互磨合，最终宣告失败。

　　在谈到这次惨痛的教训时，薛表示，重金招揽来的跨国人才除了未能带来满意的业绩外，最主要的是文化上的磨合。这些跨国企业的高层管理人员，显然更加适应欧美成熟体系的公司文化，工作比较依赖完善的体制。但在光汇石油，这绝对是行不通的。“在我们眼中，没有什么困难。只要想到，就必须要做到。”在薛光林看来，光汇石油更加具有狼性，如想在光汇石油立足，除了能拓展业务找市场，还要身兼多职，这对外企高管是个极大的挑战。

　　在薛看来，光汇石油在初创期间的一些作风仍得保留，如：力行节约。薛甚至告诉公司的HR部门，在招聘人才时，尽量不要选择从猎头公司处入手。因为采用猎头公司，就意味着要多付出30%的用人成本。

　　“光汇花钱的事情，我必须要亲自管。”薛对此颇为用心。尽管公司的基本开销，薛早已授权下放不过问。但预算外的开销，每一笔都必须通过公司的OA系统由薛光林完成审批。例如，薛光林接到一个OA邮件提示，某部门申请报修服务器，维修费要2.5万元，薛马上通过邮件回复：“一个新服务器才5万元左右”。通过OA系统，薛光林可以直接在网上批复文件，5分钟便可掌握公司在全球的业务情况。

　　如何开源节流，俨然已成为薛光林的把控重心。他认为目前各行各业在用人、办公等方面的成本越来越高。以前香港一名员工的每月薪水大约在1万至2万元，而现在一般都是5万至6万。而光汇石油上游业务的工程师们，每人每月的薪水至少要5万至6万，否则根本无法招到合适的人。

　　光汇石油目前拥有9艘油轮，其中5艘为VLCC巨型油轮。在拍照过程中，薛的手一直扶在1:146倍比例的VLCC巨型油轮模型上，对于远洋油轮运输业务，他显得异常重视。

　　薛光林用十多亿美金打造的远洋运输船队，每天都在进行金钱与时间的赛跑。一艘油轮的卸船费在20万美金左右，9艘油轮，如每艘油轮能节省2万美金，一年下来可节省几千万美金。“如果不懂行情，下面的人是不会注意这些问题的。”薛光林说。

　　现在，远洋运输正处于上升阶段，从最初的盈利2万多美元到目前5万多美元；而去年同期，光汇石油的此项业务还是亏损，今年已扭亏为盈。未来，中国油品进口量将会大增。薛光林提前布局远洋运输，以免今后受制于人。船运业价格经常处于波动状态，忽高忽低。在薛看来，如没有自己的船队，光汇石油的原油存货量便会人人皆知。由于国际能源巨头均会将自己所储运的货源量进行保密，于是薛便借自己船队运输之便，让自己的原油储备量成为了商业机密。

　　2010年，在全球船价跌至低位时，薛光林开始着手打造属于光汇石油自己的远洋运输船队。自有油轮将保障集团降低油轮运输的旺淡季波动风险，为集团成为全球主要海上供油商奠定基石。一艘VLCC油轮（30万吨）造价成本在1.7亿美元左右，从预定到拿到船，至少需要两年半时间；一艘10万吨的油轮造价也大概在8000万至9000万美金。一艘油轮的成本在行情好时，3至4年就可以收回成本，因为航运业是7年为一次波动周期。

　　薛光林本想打造20艘油轮，因购船占用的资金巨大而被迫改变。据了解，9艘船占用了光汇石油10亿美元，而银行只能提供50%的贷款。9艘油轮每天往返于全球各大港口，基本没有闲暇时间。为压缩成本，实现更专业化管理。薛光林将船队交给一家挪威的专业船务管理公司管理，每艘船的管理成本大概在一百万美金。据挪威最大投行DNB发布油轮行业乐观预期称，油轮业未来或触底反弹，2014至2015年上涨幅度约为13%。这意味着一旦世界经济触底反弹，光汇的油轮运输业务将于需求复苏中分享增长潜力。

　　基石

　　远洋运输每年都能给光汇石油带来稳定的收益，但这绝不是爆发式的业绩增长。想赚大钱，必须向上游延伸。“未来，光汇石油会将60%至70%的精力投入到上游开发。”薛光林的目标非常明确。

　　2008年，光汇石油借壳上市登陆港股。与此同时，薛光林开始发力国际市场。曾经，光汇石油将触角延伸至美国及欧洲港口，但最终被迫撤离。

　　彼时，光汇石油在美国及欧洲的港口业务都是由当地企业代运营。船租成本、油库租赁、人员雇佣等成本都要远高于其他国家。“欧洲的成本很高，在那边的业务根本就没办法生存。”薛光林无奈地说。美国相对欧洲低一点，但美国对于环保的要求非常高。加油船必须是要在美国建造的，符合美国的标准。因为成本太高，利润太薄，薛光林只好将两地业务全部关停。

　　“为什么要在舟山和大连建设超大油库，就是为了中国未来配套燃料油的供应，为配套中国港口的服务而建的。港口码头未来依然空间很大，毕竟海运相对便宜。”在欧洲遇阻的薛光林将战略重心转移至国内。目前，光汇石油在香港、深圳、蛇口、盐田、上海等都有覆盖港口。

　　在浙江舟山外钓岛，不足1平方公里的小岛上，一座座油罐拔地而起。一座世界级的石油仓储运输基地正在形成，建成后这里将成为长三角地区最大的石油物流交易基地之一。光汇石油舟山储运基地主要包括油库项目和码头项目，总投资约10亿美元。石油储罐总库容316万立方米，共66个油罐。并配备13个从千吨级到30万吨级不等的大小油品泊位，包括6个3000吨级、一个2万吨级、一个5万吨级、一个10万吨级、一个30万吨级和三个工作船码头。项目投产后，光汇石油将依托该项目30万吨级油码头和大型油储设施的规模，形成对内辐射长三角各港口和东南沿海港口、对外辐射东北亚地区港口的供油网络。“舟山项目运营后，新加坡港口将有一半的生意被我抢过来。”薛光林说。

　　2009年，光汇石油与舟山政府签订开发建设仓储码头基地合作协议。原本预期2013年完工，但因审批流程繁多而拖延，时至今日才全部审批完毕。“工程建设已过大半，仓储和码头是同时施工，大概明年七八月能完工。”光汇石油执行董事、副总裁唐波告诉《环球企业家》。该项目实际进度比预期整整晚2年，从市到省，再到北京各大部委。几年间，奔波于十多个部门的唐波已记不清开过多少次评审会、提交多少报告、盖过多少印章。在唐看来，光汇石油的审批速度已算是快的，浙江的其他企业的项目甚至审批8年才得以实现。

　　此外，与中石油合作新疆天然气项目，光汇石油再次做出重大调整。早在2003年，光汇石油就已成立油气开发部，组建一支由30多位国内外石油专家组成的油气勘探开发专业队伍。2008年4月和2009年8月，光汇石油与中石油订立协议，分别于新疆塔里木盆地迪那和吐孜区块共同开发生产天然气。两个区块占地合计230多平方公里，天然气探明地质储量约为300多亿立方米。据光汇石油在2014财年中期报告指出，上游业务将成为集团未来发展重心，成为帮助集团增值的核心业务，而此次渤海湾油田收购业务将是其下一个财年甚至未来长期的重要利润来源。“中国的天然气前景非常好，我们未来会加大天然气项目的投入。”容伯强说。

　　在新疆天然气项目初期，光汇石油投入巨资进行勘探却毫无所获。“勘探成本非常昂贵，成功率能达60%以上。”薛光林说。但时常让人感到泄气的是：某区块前期勘探花费一个多亿美金，几口井均未能打出气。但在薛光林看来，没有一家能源企业勘探能做到百分之百成功，这样的投入与尝试对于企业和技术团队都会带来一定的收获。风险勘探项目属于暴利项目，如果勘探好一个项目，一辈子都够用。2014年8月至10月间，光汇石油分别收购及拟收购两笔能源项目。其中已收购的项目为美国公司Anadarko旗下的中国渤海湾油田项目。以10.46亿美元（约折合人民币65亿元）巨资收购美国公司Anadarko旗下的中国渤海湾油田项目也被业界称为“蛇吞象”。

　　为何美国人会将这个项目拱手相让？薛光林给出的答案是—撇小玩大。Anadarko是数百亿美元规模的大型能源企业，其在非洲有一个投资上百亿美元的能源项目。卖掉小项目，能将资金全部用于攻坚大项目。“很多美国公司都是这样，美国有大量的页岩油、页岩气项目，他们想回收在中国的项目资金，用于开发美国的新项目。”容伯强说。

　　据业内专家表示，近年世界能源格局发生重大变化，油气消费重心明显东移。油气未来消费的主要市场是在中国。未来3至5年中国能源需求增速将保持在4%至5%的水平，油气能源的增长空间很大。“油价维持在60至70美元是短暂的，一定会回到80美元以上。”薛光林表示。这是因为页岩气和页岩油、深海石油等能源开发成本过高，而目前海上原油的深水开采成本维持在50至60美元每桶。

　　对于光汇石油收购行为，有投行分析师持怀疑态度，该分析师认为目前国际油价未来会下跌到哪里无法确定。对此，薛光林表示，作为一家能源企业，管理层要预测未来十至二十年后的能源发展趋势。在原油价格下跌时，是大力收购的最好时机。

　　未来，薛光林仍会选择通过并购来提升公司整体运营效率。但扩张需要大量资金，如果负债过高，将会影响公司的抗风险能力。光汇石油如何应对？目前，薛光林控制着上市公司光汇石油76%的股权，有人认为在合适的时机，薛可以选择通过资本市场完成配售。再根据企业阶段性盈利规模及股价，选择合适的机会通过增发换取资本金。“通过市场配售的10亿美金，我可以撬动20亿美元银行资金。如果有100亿美金的本金，我可以做300亿美金的生意。”薛光林说。

　　收购仅仅只是第一步，并购后的大难题—后期管理才是薛面临的真正挑战。他明白，在真金白银的投入后，一旦管理不好，收购便失去了原本的意义。

　　目前，光汇石油的综合油气2P储量已达约9390万桶当量。虽然在全球能源行业里，规模仍偏小。但薛光林的目标远不止如此，他在心中给自己和公司制定了一项艰巨的任务，用5年时间将光汇石油打造成为全球具有中型规模的能源企业。

　　如今，光汇石油已成为中国能源圈新晋的“石油豪门”，但薛光林却一直警告自己每天都要有危机意识，因为他知道离自己心目中的目标还很遥远。