随着中国经济的崛起，中国企业不断壮大，并越来越多地走向海外市场：劳务输出，并购企业，建设工程……其中，中海油并购尼克森、联想拿下IBM笔记本的跨国并购事件，震撼世界市场，展示了中国企业的实力和胆略。

　　在过去20年尤其是最近10年，国企“走出去”成果丰硕，收获很多。但坦率地说，失败也着实不少，一些企业交出不菲的学费，可以说“机遇和挑战并存，收益与陷阱同行”。

　　综观过去十多年国企“走出去”的诸多案例，有些问题源于异国他乡的不可抗力，但有些则是自身的疏忽、误判乃至蛮干。世界千姿百态，各国国情不一，同样的投资攻略，在一国较合适，在另一国则颇为不妥，决策稍有不慎，血本无归。下述6个带有普遍性的问题，或许值得我们的国企警醒与反思：

　　问题一：政局突然变化，合同化泡影

　　东南亚某国，因种种原因与西方关系不佳，中国则成为其经济发展的重要依靠。在该国招商引资政策激励下，A国企获得水电开发的巨额合同。这一工程既可提供巨额电力，促进当地经济发展；也可出口电力，换取大量外汇，可谓一举多得。

　　但料想不到的是，该国政局突然变化，中国承建的工程成为攻击目标。在各方压力下，政府随即要求工程取消。中国企业为此蒙受巨额损失。类似情况还发生在亚非拉多个国家。

　　问题二：超低报价拿单，巨额损失担

　　在波兰，B国企2009年中标4.72亿美元的高速公路项目。这个价格实际不到波兰政府预算的一半，市场惊诧不已，近20家竞争对手一度指控中国公司“低价倾销”。而B国企自有考虑，一则对其建设能力有自信，认为可以有效压缩成本；二则着眼长远，意欲先打开波兰市场，然后在欧洲拓展。

　　为按期完工，B国企成本加大，损失滚雪球上升。因资金不到位一度拖欠当地分包商费用，导致后者抗议。最后，B国企黯然退出波兰市场，并面临巨额赔偿诉讼。殃及池鱼，多个中波投资项目被搁置。

　　问题三：视环保如儿戏，花钱买教训

　　还是以B国企为例，波兰工程项目开支不断增大，也同其在环保问题上的疏忽有关。在公司施工路段，有多种珍稀两栖动物。B国企施工后才发现，根据合同，项目必须增加多座桥梁，这意味着费用将大大超支。施工期间，甚至要停工两周，将珍稀蛙类转移到安全地带。

　　B国企在环保问题上还是颇有建树的，但由于经验不足造成成本攀升。有些国企延续国内做法，视环保如儿戏，埋下诸多隐患。

　　问题四：入乡不问禁，麻烦难撇清

　　在沙特，C国企2009年揽得一大型工程——100多亿人民币的铁路项目，这是沙特首条轻轨，得到了中沙两国高层的支持。建设工期22个月，时间紧迫，任务繁重，却由于不了解当地风俗带来了麻烦。

　　在沙特，该工程很多区域禁止非穆斯林进入。C国企不得不更改原先计划，在国内招聘穆斯林工人赴中东。为按期完成项目，C国企还不得不租用当地设备，企业用工成本大幅攀升。2010年，C国企宣布，该工程预计亏损将达到41.53亿元，占该公司2009年总利润的三分之二。

　　问题五：忽视工会作用，黯然出局了

　　在韩国，D国企2004年花5亿美元收购了韩国第五大车企双龙公司的48.92%的股权，此后D国企又多次增资扩股，从而成为双龙最大股东。为扭转双龙亏损的状况，D国企一度大刀阔斧推进改革，希望裁减冗员，但此举遭到工会强烈反对，甚至导致双方冲突不断。最终，D国企不得不退出双龙，5亿美元投资打了水漂。一个甜蜜的开始，却转为苦涩的结局。

　　问题六：拍脑袋拿项目，当了冤大头

　　澳大利亚，矿业大国，引众多中企纷至沓来。2008年，E国企出价约14亿美元，收购了澳大利亚中西部矿业公司98.52%的股权。如此大手笔，赢得掌声一片。但3年后，E国企的澳洲开发陷入困境，当初的大胆并购被证明是拍脑袋决策。

　　分析原因，当初并购时，E国企认为储藏以赤铁矿、红矿居多，但开发后才发现很多是更次的磁铁矿，提炼成本增加，收益自然下降，而且没有可掌控的铁路和港口，矿物运不出去。大宗商品价格有周期，在巅峰时头脑发热高价拿矿，价格暴跌后，投资大幅缩水，到最后成了冤大头。类似教训，在非洲、拉美也屡见不鲜。

　　由以上种种可见，海外投资陷阱重重。但也有很多国企，在“走出去”进程中成就斐然。比如，中石油在秘鲁等地的投资并购，让人刮目相看；三峡电力在非洲的水电工程收获颇多赞誉；中海油在遭遇尤尼科挫折后，2012年以151亿美元拿下了加拿大尼克森公司；即使是前述的C国企，在沙特的轻轨工程以高质量、短工期赢得了沙特上下的高度评价，为后续承接其他工程创造了条件。

　　世界很大，中国企业优势明显，自当大有可为；世界也很复杂，中国企业不能光凭胆大，更须谨慎、未雨绸缪。随着“一带一路”构想的实施，势必有更多中国企业开拓海外市场，希望更多国企在“一带一路”过程中，走得更稳健。

　　(作者为新华社《环球》杂志副总编辑）