当前，我国经济已进入“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态。面对经济发展的新常态和金融脱媒加剧、利率市场化全面提速、互联网金融的蓬勃发展，商业银行必须摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”，研究和推进降本增效的转型发展思路，力求向管理要红利，力创质效齐升新阶段。

　　降本增效是转型发展的助推器

　　经营理念、发展方式和管理模式的转型，归根结底就是要走“低资本消耗、低成本运营”的发展道路，真正构建质量效益型的内涵发展方式。降本增效不是简单的压缩或控制成本，而是以投入产出相匹配原则作为衡量银行经营活动的准绳，不断提升商业银行经营转型的层级。

　　首先，降本增效是银行保持竞争优势的重要支撑。成本问题始终是商业银行战略制定、选择和执行必须考虑的关键性因素。在当前市场环境下，银行同业竞争逐渐透明化和同质化，成本领先是保持竞争优势的重要手段。通过创新经营管理方式、提高资源使用效率、严格控制各项开支，使综合成本低于竞争对手，以获得高于行业平均水平的利润，从而为银行赢得核心竞争优势。

　　其次，降本增效是促进银行转型发展的内生动力。银行经营转型必须摒弃简单粗放发展的传统模式，练足练好内功，在提升自身管理水平上下工夫。通过降本增效改革，创新成本管理方式，释放业务转型活力，向精细要效益，向管理要红利。只有依靠高水准的内部管理，并形成低成本的业务经营模式，才能为转型发展提供不竭动力。

　　再次，降本增效是银行精细化管理的重要抓手。当前宏观经济形势、市场竞争态势和银行管理现状对精细化管理提出了新的要求。以降本增效为抓手，降低管理成本，提高管理效率，实现管理效益最大化，不断开辟银行在转观念、提能力、变机制等方面的精细化管理路径。

　　最后，降本增效是强化银行财务硬约束的必然要求。降本增效要求银行厉行节约、勤俭办行，加强各项开支预算管控，不断提高财务开支效益，逐步扭转重投入、轻产出的传统模式，切实将成本硬约束理念贯穿到经营管理的各个环节。

　　新常态下降本增效须遵循的原则

　　首先，降本增效应追求“帕累托最优”。即一切可以利用的资源都得到利用，不存在无谓的闲置；资源在各个主体间都得到了合理分配；资源产生的效用已达到最大化，改变资源配置的方式会使总效用水平降低。

　　银行追求“帕累托最优”的过程，其实就是管理决策和降本增效的过程，其目的是充分利用有限的人力、物力和财力，优化资源配置方式，争取实现以最小的成本创造最大的效率和效益。为了达到“帕累托最优”，银行应不断进行“帕累托改进”，即在现有资源配置方式的基础上，对资源在不同主体之间的分配比例、规模等加以调整，在保持资源投入总量不变的前提下，实现整体资源效用水平的提高。

　　其次，降本增效应注意“边际收益递减”。即当投入增加到一定数量以后，增加一单位投入的边际收益是递减的(甚至可能为负)，降本增效应优先削减或放弃边际收益递减(或为负)的事项。

　　为了应用好这一原则，在资源有限的情况下，银行应优先选择边际收益较高的项目，争取投入产出效益最大化。同时注意投入适度策略，把握好最佳投入区域，避免投入不足和过度投入问题，切实提高资源的使用效率。

　　再次，降本增效应遵循“木桶理论”。即要想增加木桶的盛水量，必须先增加最短木板的长度，同时要堵住木板之间的缝隙，避免无效投入和浪费。

　　如何降本增效

　　降本增效的基本立足点是投入产出相匹配，在资源节约和有效利用的基础上，提高综合产出效益。要求商业银行必须做好“开源节流”，降低综合成本，提高资源配置效率，提升资源使用效益，把发展成果惠及每位员工，形成推进商业银行转型发展的合力。

　　首先，必须提高精细化管理水平，强化成本约束。

　　一是资本成本。新资本管理办法实施之后，资本压力已成为掣肘商业银行快速发展的主要压力之一。同时，按照央行信贷规模管理规定，贷款规模配置总量应与资本充足水平相对应，这进一步制约了商业银行业务发展的主动性。在不能迅速进行大规模资本补充的情况下，一方面要加强资本内生积累，提升盈利水平，研究资本补充和释放有效途径，另一方面必须强化资本节约，有效管控资本占用，提高资本使用效率。

　　二是资金成本。应加大存款结构调整，巩固个人存款优势，夯实对公存款基础，合理控制存款成本过快上升。进一步加强客户基础建设，为客户提供综合性的服务产品，夯实存款基础。灵活运用价格杠杆，增强存款主动性管理能力。引导商业银行各级机构树立合规经营理念，切实抑制“冲时点”行为，加强存款稳定性管理，有效控制存款付息成本。

　　三是风险成本。加强风险管控，降低风险成本。要坚持稳健发展，合规经营，“违规就是风险，安全就是效益”，不盲目开展高风险、高杠杆的业务。良好的风险管理水平，不仅可以使商业银行放心开展回报率较高的业务，获得较高收益，也可以减少经济资本占用，有效节约资本，发挥资本的最大效力。

　　四是财务成本。要严格遵守财经纪律，认真按照“八项规定”要求，强化财务硬约束理念，厉行节约，勤俭办行，严格控制成本支出和非生产性财务资源占用。在固定资产管理方面，严格按照中央对“楼堂馆所”的相关规定，根据各地区实际情况，制定差异化的建设和装修标准，坚决杜绝铺张浪费。在外包项目管理方面，坚持分类管理，设置基本目录和参照目录，对基本目录严格准入，对参照目录限期退出，严格控制外包成本。在财务资源配置方面，引导分行从“争着要”变成“算着做”，“不等、不要、不靠”。严格贯彻落实收支匹配、以收定支、讲究回报、风险与收益相匹配，降低财务成本和管理风险。

　　其次，必须提高资源配置效率，提高资源的单位产出水平。

　　一是信息化整合水平。随着信息技术和移动通讯设备的发展，信息化已触及到商业银行业务经营的各个方面，良好的信息化整合能力，是降本增效的重要基础。整合业务发展，打造适应银行转型所需要的新一代核心银行系统，“以客户为中心、快速产品创新、改善管理能力”，力争实现更精确的客户营销、更灵活的市场响应，更全面的风险管理、更精细的绩效考核、更严格的成本控制。整合产品创新，研发统一的互联网金融平台，通过综合应用O2O，B2C、B2B等互联网金融技术，大大降低银行的交易成本。整合数据应用，建立企业级数据仓库，以大数据开展精准营销，通过客户信息的高度集成、深度挖掘与高效运用，打造精准营销体系，全面降低市场营销成本。

　　二是业务集约化水平。通过业务流程再造，建立规范、集中、专业和高效的业务处理模式，降低银行内部管理和运营成本。加强基础规范，持续推进临柜业务“标准化、规范化、制度化”建设，促进各级营业机构实现“铁账、铁款、铁规章”的管理目标。加强管理约束，推进运营体系的集中作业、集中授权、集中监控，构建集约化运作的大后台。加强信贷管理集中，力争实现贷款审查审批、抵押登记、授信执行、档案管理和贷后管理的集中处理。

　　三是机制创新水平。提高投入产出效率，必须在管理方式上有所创新。在财务资源配置方面，坚持督导、鼓励和处罚“三位一体”，有奖必有罚，对违反费用使用政策的，加倍扣减费用总量。在绩效考核方面，对分行探索母子公司模式的考核方法，提高分行经营管理的主动性和自觉性，既把压力传导到分行，又给予足够的授权，确保责权利相一致。在外包管理方面，加强差异化对待，分类压降，分期退出，最终完成总量控制和条线控制的“双目标”。