“橘生于淮南则为橘，生于淮北则为枳。”基金公司事业部制—这一新生事物在迅速扩展中，遇到了同样的问题。

　　 矛盾何在？症结何在？

　　 随着《每日经济新闻》理财部记者调查的深入，事业部制的问题逐一浮出水面，股东能否放权让利、管理团队是否具有话语权、股权激励能否成行、合伙制文化如何搭建，均是基金公司不得不面对的问题。

　　与此同时，事业部改制值得每一位基金持有人关注，因为相关基金公司运作的好坏，将直接关系到你我手中基金净值的涨幅。

　　本月，富国基金固定收益部的核心人员饶刚正式卸任多只产品的掌门人。据相关知情人士透露，饶刚并没有选择奔私，他的新东家是东方证券资管。促使饶刚加盟的背后原因正是新东家灵活的机制。

　　近年来，招商、中欧、融通、国泰、前海开源等多家基金公司陆续构建了各种类型的事业部制。新机制的搭建，无疑打破了基金公司多年来培养基金经理的流水线模式，被视为公募基金为挽留人才所做的努力，更是大资管时代其自我革新寻求出路的积极探索。

　　其中，中欧基金无疑最为耀眼，改制后，人才涌入，规模扩张。那么，中欧基金的思路能否简单复制？这种模式又适合哪些类型的基金公司？

　　在多位基金业资深人士看来，公募基金事业部改制的最大障碍在于如何让股东转变思路：从过去享受牌照制度红利时代，转向以人才为本的核心竞争时代。

　　存量考核困扰老基金公司

　　面对公募基金行业的人才流失问题，基金公司于2013年底开始试行事业部制，招商基金成为首家进行事业部改制的公司。截至目前，已有招商、国泰、前海开源、中欧、九泰、国金通用、创金合信、融通、中邮和民生加银等基金公司进行事业部或类似事业部机制的重构。

　　其中，前海开源、九泰、创金合信等均可视为新基金公司，且大多数是在成立时就已推出事业部制。以中欧为代表的基金公司则是小型基金公司的典范。白手起家，白纸一张，原有的资产管理规模（以下简称存量）不大，事业部改制压力也小得多。

　　一位基金公司的高层人士直言：“在一张白纸上作画，总比改制容易得多。像中欧这样的基金公司，存量可忽略不计，来一个就赚一个，新来的基金经理带来的资产规模都是增量（对于基金公司都是新增资产规模）。”

　　然而，为了在人才竞争激烈的时代谋求一席之地，大中型基金公司的事业部改制也同样急切。

　　对于外界而言，实施事业部改制的基金公司，其推出的利润分配方案无疑是焦点。事业部团队和公司如何分割管理费，公司存量应不应作为考核范围？若纳入考核指标，又该如何和股东方进行利益分割？这都已成为大中型基金公司在事业部改制时的拦路虎。

　　据《每日经济新闻》记者独家了解到，一家已实施事业部改制的中型基金公司，其推出的考核标准就明确，公司存量不纳入基金经理的考核指标。具体而言，假如一基金经理管理的存量有100亿元，经过一年努力后，其管理的产品规模增至130亿元，而这130亿元在构成上可能有两种情况：一是事业部改制前，该基金经理管理产品的原规模没有缩水，30亿元是通过新发产品增加，那么这30亿元就算作基金经理的增量；二是，原基金规模缩水了20亿元，改制后新发产品规模增长了50亿元，基金经理带来的增量就只算30亿元。换句话说，公司股东只愿在增量部分和公司投研及市场中后台人士进行利益分配。“这种事业部改制模式，在激励效果上是要打折扣的。”一家大型基金公司高层人士向《每日经济新闻》记者表示。

　　沪上一基金公司资深人士则一针见血地指出：“对于老基金公司，事业部改革最大问题就是存量怎么划分。因为老基金公司特别是中型基金公司有很大一部分存量，有规模就有利润，这对于原有股东来说，很难放弃。若不放弃，在增量上重新切分，激励程度相对就不高。”“这种分配模式存在一个问题，就是基金经理管理的存量规模本来就很大，若老基金不断遭遇赎回，新增资金量几乎难以进来。去年行业老基金的赎回率在10%至20%，对于基金经理而言，要保平已很困难，更别说能带来多少增量。而且对老基金，基金经理同样付出了劳动，却没有任何回报，这样的考核形式会让基金经理很难做。”深圳一位资深的基金经理指出。

　　同花顺数据显示，根据银河证券的分类法，于2014年之前成立的开放式偏股型基金，在2014年度整体遭遇高达3644.98亿份的赎回，占截至2013年12月31日同类基金份额比例的21.7%。在纳入统计的865只基金中，只有187只在2014年度规模有所增加，其余678只遭遇不同程度赎回。单只基金规模增长最快的为华泰柏瑞沪深300ETF，规模增长也不到35亿份。

　　众所周知，由于2009年新规的实施，基金销售的费用结构和比例出现明显变化。“对于基金公司而言，2006年和2007年成立的那批基金都是宝，发行成本不高，基金公司提取的管理费收入较新基金要高得多。但由于当年投资者被套得不轻，现在市场好了解套了，投资者必然要赎回。”基金业内一位资深的业内人士指出。

　　不过，也有中型基金公司在事业部改制时需考核存量部分。

　　据《每日经济新闻》记者了解，正在实施事业部改制的融通基金，采取的是协同事业部制，因此利润分配相对均衡。在对公司基础数据进行梳理时，专门聘请外部咨询机构进场帮忙，算清“家底”。其投研分为固定收益、主动投资和量化指数三个部门。在具体考核中，存量部分也纳入基金经理考核指标。通过长时间和仔细的测算，公司存量会按照一个比例，划到事业部团队，从而覆盖事业部团队的费用和工资，而员工的奖金部分主要是增量。当然，融通基金也设置了业绩考核指标，若基金经理业绩比同行落后太多，可能就不会有奖金。

　　管理费分成需细化

　　对于基金公司而言，所有的收入来源就是唯一的管理费。那么管理费如何切分，就直接关联投研、市场以及中后台人员的钱袋子。

　　据了解，目前中欧基金已建立7个事业部制，每个事业部均有不同的投资偏向，每个事业部的投研人员配置在5~6人。如果是运行较早、比较完善的事业部，投研人员会更多。在这种组织模式下，每个事业部实现独立核算，并参与管理费收入分成，公司与团队按6:4进行分配。

　　成立时间不长的前海开源基金，其事业部制是一个经理对应一个事业部，一个事业部下面有主管事业部的基金经理、基金经理助理以及研究员等成员。事业部的收入与规模成正比，一个事业部即一个团队，团队及市场的收入从为公司带来的管理净收入中提取30%，至于团队与市场的分成则具体看双方的贡献度，员工的分成则由基金经理分配。“相比之下，中欧的市场团队较弱，所以在利益分配上可以往投研方面倾斜，而一些传统的大中型基金公司的市场能力较强，特别是那些在银行渠道有较多客户的基金公司，如果过分往投研倾斜，就有些不合理。这也决定了，传统中型基金公司在事业部改制的划分中将更加细致，更需要平衡各方利益。”前述大型基金公司高层人士表示。

　　对于大中型基金公司而言，历史数据非常繁复。融通基金总经理孟朝霞对此举例称，如同一个九宫格，横轴是权益、固收、海外、量化等产品，纵轴是零售、机构、网上直销等渠道，从哪一个渠道进来的钱划分到哪一类产品上，都可以算清楚。哪些成本该出自于哪个部门？哪些是公共部分的成本？如何调整？如何倾斜？这些基础数据成为协同事业部制建立的基础。

　　据《每日经济新闻》记者了解到，前述中型基金公司在管理费收入上的划分非常细致。产品的管理费收入，在市场和投资人员都要进行细分，划分标准则根据客户类型。比如，一只基金产品新进入的客户是散户，管理费分配时，事业部和市场部就按3：7划分，即事业部拿管理费的30%，市场部拿70%；如果新进入的是机构客户，管理费则五五开。事业部所得管理费在扣除人员开销、出差费用等各项成本后就是利润。“这种增量的改革，事实上弹性不大。而且新基金的尾随佣金很高，实际降低了基金公司管理费收入。”前述大型基金公司高层人士指出。

　　同样实施了类似事业部改制的中邮基金，其对投资工作室的管理费提成奖励有8个档次，每个档次规定了一定的业绩水平和资产管理规模。按目前规定，工作室业绩至少要做到同类型产品的前三分之一，才有资格参与管理费收入分成。

　　对于投资工作室的考核，中邮基金在每年初会与工作室负责人制定任务指标。任务指标主要包括基金业绩、资管规模、对公司贡献度等。整个考核机制不会一成不变，公司会根据市场环境、公司情况、工作室运营情况灵活调整，任务指标也可能一年一换。

　　而上述分成比例主要集中在公募层面的事业部改制上，据多位基金公司人士透露，相比公募，基金公司在专户事业部改制方面的分成比例更为惊人。据《每日经济新闻》记者了解，在专户事业部方面，目前分成比例在30%左右，有些基金公司更是高于这个平均水平。

　　或许，正如某基金公司高层所预测，实施事业部团队的基金公司，更多地会形成公募基金的管理费养团队，利润则靠专户所提取的业绩报酬。