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详解广发证券互联网转型路线图

  • 发布时间:2014-12-02 14:16:30  来源:中国网财经  作者:佚名  责任编辑:张明江

  传统产业都被笼罩在互联网和移动互联网的焦虑之中,金融行业也不例外。高大上光环的券商经纪业务和财富管理业务也都在尝试着如何利用互联网吸引用户留住客户。从业多年,广发证券副总裁杨龙说两年以来广发证券互联网转型按照“市场化、综合化、电商化、平台化”的战略推进, 从营业部的重新定位和布局、到金钥匙系统提供的全员7×24小时服务,再到激励制度以及内部流程的扁平化, 杨龙相信,这些制度和思维的重构会帮助广发证券会找到新金融时代的发展原动力。

  “成本是我们最大可能被攻击的软肋”

  新浪财经:从宏观或者概念化的角度问您,广发证券在移动互联网、互联网,包括互联网金融,这些概念的语境下有哪些战略上的思考?这个战略之下做了哪些调整或者一些准备?

  杨龙:互联网时代给我们带来的最根本的变化是消除距离,直接的影响是效率的提升,可以体现为一个企业成本领先的竞争优势,谁用互联网的思维,用互联网的模式去组织你的生产、销售,以及你的供应链管理,服务方式,产品设计,谁就可能取得一个相应的竞争优势,就可能在下一轮的竞争中胜出。

  基于这样的思考,在传统的业务领域里首先对我们的产品进行改造,把它互联网化,怎么适合所谓的”长尾客户”的需求,把原来看似非常复杂的金融产品简单化,把它拆细,把它变的特别的容易理解,并且把我们的电商平台打造的更加人性化,客户的体验更好,让步骤尽可能的去繁就简,尽量做到友好和一键完成,通过这方面的改造把我的产品和把我的销售互联网化,然后再进一步意味着把我们的服务模式,服务方式进行互联网化。

  从管理方式来讲,因为互联网的应用使“去中心化,去中介化,去中间层”成为可能,这也就使得我们管理的效率会更高,成本也会更低。

  理论上讲,从决策层到员工,其实可以一步到位,不像原来要层层传递,每经一个环节就带来信息的相应的衰减。在这个过程中也给组织的变革带来了一个机遇,就是我们其实是具备条件,或者是至少已经有了这样一个雏形使得我们这个组织进一步扁平化。

  新浪财经:这种想法很前卫。

  杨龙:没错,实际上对于我们来讲,一直比较担心的就是来自于互联网企业,来自于外资,来自于相对比较凶猛的这种领域的攻击。

  我们反过来审视自身的软肋是什么,弱项在哪儿。我们认为成本是我们最大的一个可能被攻击的软肋。所以,在怎么样优化自己的成本结构,去提升自己,让自己具有更强的抗击打能力,互联网时代给我们提供了这样一个好的工具。

  新浪财经:你说的成本具体指的哪些?人力还是?

  杨龙:主要是物理网点,如房租水电,开门一年就要十几个亿。

  新浪财经:怎么平衡物理网点、营业部的数量和质量呢?

  杨龙:从金融服务来讲,分为批发业务、零售业务,对于高端的来讲,更多的是要靠面对面的服务,像私人银行。其实广发证券服务是分成九级,其中八级、九级我们就叫广发证券私人银行业务,但高端服务体系是不是就不需要互联网了,就不需要信息技术了?绝对不是。因为这个信息技术应该说是所有领域都难以免俗的,你必须正视它,必须去使用它,必须去拥抱它,因为这是这个时代所具备的一个条件,否则你就会落伍,你就会给人家淘汰。

  从机构或者是批发以下,零售领域,很多客户都不来网点,从目前证券行业来讲,很多客户一年不会来一次,有的几年都不会来一次,但是因为他的钱投资在股票、基金里,这些都是变动的,他要经常的去看。所以,我的手机,PC,电商网站、微信等就成为他和我们频繁接触的触点,而非常奇怪的一个现象是什么呢?就是我们全行业除了广发最近做的这个改造以外,所有的证券公司和客户之间的触点都是单向的,都是Web1.0的,没有交互的机制,更不要说你要把顾问前伸到前面去。

  所以,我们就做了这样的一个改造,把所有触点都改造成交互式的,客户可以随时与顾问对话。还有,我们说客户的分类分级,其实包含了从最高端一直到最低端,你一两千块钱肯定也要服务,并不见得像一些行业同仁说的你们是做高大上,不见得,我们这个行业其实是很综合的。最低级最基础的客户我肯定也要做,但是我服务的等级是不同的。

  券商物理网点的两个方向演化:体验中心和社区化

  新浪财经:不同的级别,证券公司的服务内容和服务方式有哪些差别?

  杨龙:分自动服务,自助服务,人工服务和专家服务,逐层往上,一方面从客户的价值和贡献来讲,这是一个分类的很重要的维度。但另一方面你优质优价,也可以通过付费的方式获得更高的服务。所以,我们的服务是呈这个序列的。在这个前提下,毕竟最庞大的客户群体其实是不需要物理网点的。因此,我们的物理网点大体会向两个方向演化,一个是门店,一个是体验中心,但体验中心不会很多,比方说像苹果,它在中国只有15个体验中心。

  新浪财经:简单说就是O2O?

  杨龙:您说的对,其实我们建立的金钥匙移动服务系统(一款类似于滴滴打车功能的券商经纪业务内部抢单服务软件),最重要的就是把线上的业务和线下的服务资源进行对接。

  回到您刚才说的旗舰店可能是一种存在,但是他应该是在一个中心城市,而且数量很少。

  另一种形式的存在可能就是有一点像社区银行,它可能很小,很轻,就是让你看到我是实实在在存在的。还有我们的人员他要离你近。

  新浪财经:就是地推?

  杨龙:地推,我要离你近,同时有个落脚,你要见面我们可以约在这个地儿咱们聊一聊。我们倾向的基本上不超过100个平方这样的概念,成本控制在30多万这样的一个水平。

  新浪财经:和社区银行差不多。

  杨龙:对,基本上是这个形式,因为我既然采用的是线上线下整合营销的这样一个模式,线上是全覆盖的,线下其实理论上讲要有个对应,但是这个选址和原来就不一样,原来你看金融机构哪里钱多上那儿扎堆去,同一地方多开几个还能挣钱,但是在互联网模式下肯定不是这样。原来我们开营业部可能更愿意在写字楼,因为只有在上班时间才能给客户提供服务,客户也是只有在上班时间过来,如果是在社区开一个网点的话,会带来什么?你在工作的时候人去楼空了,一个社区就剩下老头、老太太。但是当我们o2o模式形成以后,我们的网点就可以深入社区,因为我们的服务时间可能跟你上班正好是相反的。

  新浪财经:包括服务对象已经扩大到大爷、大妈了。

  杨龙:也是。原来证券公司更多的还是二级市场投资去买卖股票,现在做财富管理,我更多的是帮你配置你的资产,怎么样合理,满足你的需要,保证有更高的收益和降低风险,更多的是这些。

  如何在二八法则和长尾之间平衡?

  先获得用户然后再把用户通过服务转化成客户

  新浪财经:您刚才提到广发有九级的客户,如何在二八法则和长尾之间平衡?

  杨龙:九级客户中最高两级就是属于我们的机构客户了,从七级往下就是属于我们的财富管理部服务,财富管理部的跨度是非常长的,是以500万作为一个界限的,500万以上,500万以下。

  二八法则肯定是存在的。二八法则和长尾肯定这里面是一个取舍,问题就出来了要不要有一个定位,很多业内、外人士都在质疑大家都是同质化的,这里面有实际的背景,证券经营是牌照经营,他不是什么都能做的,这一点跟互联网有巨大的差别,互联网因为什么都能做,你如果什么都做你一定是不成的,你一定选你最有优势的去做。

  但是我们证券行业不是,我们能做的就这几样,哪样不做你都是一个损失,我们有足够的力量去做更多的事儿,只不过今天发一个牌照如获至宝,马上冲上去把这个做的红红火火,成为我们一个新的利润增长点,然后就等着下一个在哪儿什么时候发牌,比如沪港通开了,比方说沪港通之前我们融资融券现在成为我们一个重要的利润增长点,比如期权业务又是我们下一个利润增长点。对于综合类的大型机构,全业务综合财富管理还会持续相当相当长的一个时间。

  互联网可能给我们带来的一些调整和改变怎么去应对,因为互联网信息技术我们的服务模式发生了变化。我们的业务模式也会带来变化,原来我们是拉客户,服务客户,接下来我们可能是先获得用户,然后再把用户通过服务转化成客户,这个之前在证券行业是没有的。

  在商业模式上就广发来讲,从原来的单纯的B2C的这样一种模式,有可能向B2C2C的模式去转变。

  互联网转型路线图:市场化、综合化、电商化和平台化

  新浪财经:中间的这个C是什么?

  杨龙:中间的这个C可能是,比如说投资顾问,可能是有投资能力的准私募、私募这一类,可能是个人,如果他是一个私募公司,可能就是B2B2C,这个是我们一个非常重要的选择,我们给自己定的总体的互联网转型的这样一个步骤或者叫路线图,把它概括成一个四化目标,就是叫市场化、综合化、电商化和平台化。今年的重点就是电商化,电商化我们分成三个环节,一个就是把线下的业务搬到线上去,我们现在已经把十几项业务尽可能的,除非法规命令禁止的,基本上都在线上处理了。第二个线上的业务和线下的服务资源对接,就是我们的金钥匙系统平台。第三个就是实现线上线下互动整合的o2o模式。

  新浪财经:用多久建的?

  杨龙:去年底策划,在今年7月30号上线。这个是业内独一无二的。通过微信,通过手机,PC,官方网站,还有一个Web交易系统,五大电子平台是我和客户之间接触的触点。

  其实长期以来,我们这个行业至少是三大问题,第一是信息不对称,金融产品卖是信用和信任,并且还有一个复杂性,不是所有人都可以比较容易的理解这个产品及其所承担的风险到底意味着什么,信息不对称在相当程度上一方面没有满足客户需要,从金融机构来讲,会体现成他的服务客户的能力和产品销售能力的一个弱化。

  所以,信息不对称这个问题在相当程度上就通过公司搭建的金钥匙平台,把产品库、专家库、知识库,还有一个专家团队,把这四项资源匹配进去,由一个员工手持的APP,进行移动客服服务销售系统。金钥匙,由它来把所有的员工连在一起,一边对接我的7000个员工,另边对接我360万客户的服务需求。任何一个需求和我的服务能力之间利用这个众包的形式发包,通过类似滴滴打车的抢单形式,实现最短的时间秒速的服务资源与服务需求的匹配,来提高响应的速度和客户体验。

  而这个系统要解决的另外两个问题就是资源不匹配和时间不对应的问题。

  传统的金融行业是早九晚五。大部分客户属于非专业的投资人士,他们是要在业余时间,在八小时以外去打理个人的财富管理,但金融机构下班了,他想找人帮他做资产方面的顾问配置,这个时候是找不到人的。我们说移动互联网它最大的一个优势就是消除了距离,这是德鲁克概括的,他消除了人与人之间的距离,使得刚才我说的时间的不对应,信息的不对称和资源的不匹配这三大问题在我们采用这样技术搭建的金钥匙平台的基础上就变的是迎刃而解了。

  平台化是长期战略目标

  新浪财经:电商化已经在进行中或者说已经有成熟的方案,那么下一步重点推进的平台化如何理解?我觉得平台化更多指的是开放和合作?

  杨龙:对,没错,平台话简单说就是实现三个聚合,员工、客户和合作伙伴,首先我的员工在我的这个平台上是一种创业型的,能不能建立一种类似合伙制的这样一种或者准合伙制的这样一种员工关系,而不是雇佣制,他在这上面我给他提供足够的支持,甚至我都给你提供用户或者客户,然后你服务,我给你提供相应的背后的资源,你帮客户创造了价值,你和公司形成一个分享,我们希望能够形成这样一个东西,包括也对外怎么样体现出比如互联网精神的开放、平等、协作、共享,形成这样的一套机制,让我们的员工、客户和合作机构能够在这样的一个平台上形成共生共赢这样的机制。最后打造这样一个平台。

  新浪财经:你提到一个B2C2C或者B2B2C的概念,等于把广发的平台外面接很多其他的合作伙伴,然后把蛋糕做大,您收做大这部分增加的收益?

  杨龙:对。包括比如和新浪合作,你们有资讯的是中国第一号网上媒体,这个优势怎么转换成价值,这是我客户需要的,客户在使用了这样一个服务以后,所产生的价值,怎么样去分享,这是一个。再一个比如你有流量,你的客户他本身有财富管理的需求,这个客户到这个平台上怎么样去兑现这个价值。再一个比方说将来也会有很多的投顾,我敢说我们给他提供的系统支持应该是最强大的,提供的技术可能是最有效的。第三个,因为我们的利益机制是最确定的,也是相对最公道和优厚的。第四个可能兑现是及时的,透明的,因为我们有电子钱包的机制,你每发生一笔业务,即时在你钱包里显示,下个月发工资时应该发你多少钱,你这上面是清清楚楚的。所以,要把这一套建立起来的话,实际上我们合作的空间,包括前面跟你探讨的这个模式也可能会有非常有生命力的,在这个市场上是有独一无二的竞争力的。当然,做到这点很难,而且需要很长时间。

  新浪财经:刚才提到的利益机制什么时候起动还是已经在?

  杨龙:其实按我们的四化目标,从市场化开始一直往这个方向走,但是不可能一蹴而就的,以前都是发工资,发奖金,一下子改成他自己给自己挣钱,之前把相当于分成比例都确定了,不是一下子能够实现得了的,而且毕竟证券公司股东有相应回报的具体要求,公司也有既定的分配原则和惯性力量,这是很大的一个挑战。所以,我们在不断的推进和测算,到底什么样的一个合理值是最可取的。但谁率先解决好这个问题,谁就有可能真正实现平台化。

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