六十年激情岁月，一甲子光辉篇章。农商银行60年发展历程浓缩了农村金融体系建设探索的进程，同样也记录了农商银行曲折延续的艰难变革。为更好地总结历史，科学谋划未来，笔者以刚刚组建的江苏洪泽农商银行为例，在中国经济呈现出新常态，从高速增长转身中高速增长，经济结构不断优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动的大势下，对农商银行商务转型之实践与路径作粗浅探讨。

　　历史传承与现实选择、宏微观形势变化与自身发展要求，迫使新成立的洪泽农商银行面临“刚迎来春天，又步入冬天，且将会是严冬”的考验。如何将洪泽农商银行办成一家“真正意义上的好银行”，已成为摆在全体员工面前的重要课题。大家坚定地认识到，刚改制的洪泽农商银行“不能再走传统粗放的老路，也不能再走其他银行走过的弯路”；充分认识到，当务之急是推进商务转型，这是必然选择，更是形势所迫、发展所需，势在必行，刻不容缓。

　　定位逻辑：自上而下，自下而上

　　一是历史沿革、历史沉淀决定了农商银行为公众服务的社会属性，办社宗旨决定其承担的使命与责任。自农村信用社成立以来就根植县域当地，为这块土地上的人民提供力所能及的金融服务。二是在整个金融体系中，农商银行就其业务范围和客户群体本身就有别于其它以交易型、获取价值型为主的商业银行。三是农商银行的“小、微、散”客户在金融体系的长期选择型竞争中形成的，有其自身的客户基础和情结沉淀，与客户结下了的鱼水深情，许多客户是其他银行选择以外的排拆型客户。四是长期以来农商银行在支农实践中由小变大、由弱变强，积累了雄厚的资金实力和丰富的经验做法，农村金融“主力军”的地位真正形成，也彰显出自身独特的优势。五是农商银行大多有明确的市场定位，关键是对自己“优、小、微、散”的定位既不能摇摆，也不能模糊，要坚定执行。六是要从董事会层面进行自上而下的设计，从战略层面进行系统思考，对定位要自下而上执行。同时，从董事会层面制定考核措施，对市场定位的落地执行情况进行严格考核。

　　变强密码：理念制胜，多维包超

　　一是坚守“一条定律”。不求做大，不拼规模，只求“小而精、小而优、小而美”，真正走出一条差异化、特色化、社区化银行之路。二是做实“两个市场”。站稳农村“主阵地”和开辟城区的小微“蓝海”，组织“专业直销团队+特色支行+区域中心+准事业部”小微客户特色营销服务体系，做好目标客户的细分，深耕农村市场，夯实农村客户根基。三是实现“三大目标”。成本可算、风险可控、效益可得的企业基本管理要求。四是做到“四个理性”。即理性对待市场，做到不跟风；理性对待同业，做到不攀比；理性对待客户，做到不折腾；理性对待自己，做到不纠结。五是处理好“五个方面关系”。即质量与速度的关系，规模与结构的关系，长远利益与短期利益的关系，制度建设与文化建设的关系，员工和股东的关系。六是提升“六种能力”。即资源整合能力、营销服务能力、风险管控能力、转型创新能力、科学治理能力、文化聚合能力。

　　映射求解：由内而外，由外而内

　　一是内外结合，映射求解。首先要找出已知变量与未知变量。对洪泽农商银行现有战略规划、公司治理、组织架构、客户关系与产品服务、风险管理、财务管理、人才资源、流程再造、金融创新、信息科技十大模块进行梳理，找准各模块现有的优势、劣势、问题、制约瓶颈和干扰事项。其次要找出对应函数方程式，并通过认真分析研究已知变量与未知变量，开出适合的映射方程式，找准对应关系，必须明确目标，理清思路，知道转什么，怎么转，才能按图索骥，有序推动。二是变革现有金融模式，办成真正的社区银行。以更加开放的视界，让“经济银行”变革为“社会银行”，办成真正的老百姓身边银行，让农商银行的金融服务融入城乡居民生活的各个角落，结合“三大工程”，让便民金融服务成为优势、特色、亮点，辖内独一无二，无可替代。三是构建以价值链为基础的衡量标准体系。认清区域银行的企业本质是服务社会、创造价值，与国家政策、区域经济社会发展状况紧密联系。服务社会满足客户需求是本质属性，为客户、员工、股东、社会创造价值是内在要求，要构建以价值链为基础的前台营销服务、中台集中运营保障、全流程的全面风险管控“三大体系”的运行、管理、考核标准，让定位“小、散、微”、管理“精、细、实”、风控“严、密、准”纳入标准化衡量体系。四是构建落实、检查、整改、考评机制。保障总行出台的制度、办法、文件能有效执行。

　　方案落地：有了“发射架”，还要有“接收塔”

　　一是做好商务转型子方案逐项落地。在完成现状评估找准转型路径后，按步骤进行方案落地，在完成思维导图、内外规梳理解读、部门职责梳理、工作逻辑梳理、流程图绘制、支撑、成本与风险、“四化”工作衡量现状与目标、实施方案、任务清单与甘特图等规定动作的基础上，明确项目顺序、重要性顺序、结构顺序、时间顺序，根据设定方程式，恰当用好给定条件与隐含条件，创建逻辑结构，逐项求解落地。二是商务转型的IT系统落地。在省联社IT系统框架内，结合IT应用系统的整体蓝图，根据商务转型的整体路径和项目要求，让省联社“大平台”与农商银行的“小系统”结合起来，规划并设计好当前与未来较长时期内IT应用系统的建设路径，包括渠道支撑，客户信息管理，产品和业务处理路径，决策分析和公共平台等，提高业务运行与管理效率，提升对客户精准服务、数据处理、决策分析、管理分析、风险防控的能力。

　　再次，商务转型的企业文化落地。文化如水，润物无声。企业的成长与未来最终要靠文化支撑与保障。长久以来由于重视不够，洪泽农商银行在几十年的发展进程中没有形成积极正向的属于自己的企业文化，从某种上说积累了相当多的劣质文化，对企业未来的发展必然会产生较大的负面影响。因此，要构建洪泽农商银行的企业文化，重塑企业灵魂，打造集体人格。完全依靠自身力量初步整合出以“阳帆文化”为主题的理念、行为、视觉文化识别体系，以“诚信厉行、自信稳健、笃信致远”为企业精神，以“以道御术、用术弘道；以诚取信，诚至信达”为银行哲学，以“创新、感恩、担当”为价值观，以“洪恩济运、泽惠城乡”为企业情怀，以“打造中国小微金融地方特色品牌银行”为愿景，让商务转型通过文化落地，将洪泽农商银行打造成为“辖内服务三农最好银行，服务小微最优银行，客户心中最信赖的品牌银行”。

　　朱彩涛（作者系洪泽农商行董事长）

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