“私人银行业务虽然在国内已经开展了将近10年，其运营模式也五花八门，但究竟怎样一种发展模式比较好，国内的银行目前都在探索，还没有定论。”某国有大行私人银行部负责人介绍。

　　招行私人银行部总经理王菁认为，目前招行私人银行采取的是矩阵式管理，即分行作为私人银行的利润考核中心，总行提供垂直的专业化管理包括投资顾问服务、工作方法、产品配置、品牌管理和绩效考核等。“目前看来这种模式是比较合理的，私人银行对整个银行的利润贡献度显著提升。”王菁说。

　　赚钱还是服务

　　某国有大行的私人银行负责人坦言，如果私人银行的定位是营销服务支持中心，那就给客户提供各种增值服务，不单纯追求利润；如果总行对私人银行的定位是利润中心，客户是私人银行的，那么就要计算客户的贡献度，核算成本、利润……但产品中心（即利润中心）的定位和服务支持中心是一对矛盾。要做产品中心，就要追求利润，就要从客户身上赚钱。但这又违背私人银行服务的初衷；如果做营销服务支持中心，那么私人银行就提供高端服务，增值服务，尽量不向客户收钱。“我个人认为营销支持服务中心的定位比较合适。因为私人银行从一开始是体现综合收入的。只要把客户服务好了，就能为银行带来综合收入，私行则不必看重眼前卖产品的一点一滴收入。如果考核利润，那么私行只有增收节支，从客户身上多赚钱，减少服务费用支出。而服务跟不上，就会负能量循环。”该国有银行的私人银行负责人认为。

　　究竟哪一种模式比较好，国内银行都在探索中。私人银行的负责人们也在思考私人银行和零售业务之间的盈利模式到底有什么不同。“我觉得私人银行不能急切地追求利润，尤其是不能和客户发生‘对赌’情形，例如客户买了高风险产品，银行为销售这些高风险产品收取高额佣金。私人银行的职责应该是提高高端客户和银行的黏性。”某股份制银行零售业务部负责人指出。

　　矩阵式管理可行

　　王菁介绍，招行目前采取的方式是矩阵式管理，即私人银行业务由总行进行专业化管理，比如产品研发、投资顾问工作方法和流程、人员培训、绩效考核、品牌管理等等都由总行统一进行，分行作为利润中心也分摊所有的运营成本。

　　王菁分析，之所以把分行作为利润中心，是由国内中资银行现行的以分行为利润中心的模式决定的。在这种情况下，如果将私人银行作为利润中心，那么私人银行和分行之间就没法实现资源共享。如果私人银行采取事业部制就是自己切断了客户来源，变成了银行内部的私行和分行抢客户。“私行的发展一定要充分调动分行的积极性，通过零售和批发的客户经理，在各个节点上发掘客户需求，并通过私人银行的专业服务满足客户需求，他们是发现私行客户的触角；但是针对高端客户的服务必须是专业化的，因此需要私人银行的统一管理来深度经营客户。”王菁说。

　　某股份制银行私人银行负责人透露，外资银行的私人银行业务近年来发展速度远不如预期，很重要的一个原因就是其分行的数量太少，网点太少，私行没办法和分行共享客户。

　　王菁介绍，如果把私人银行作为完全的营销服务支持中心，也会出现专业服务不统一的问题。如果各地分行对私人银行的理解和执行有偏差，就可能出现两个分行的私人银行服务从形式到内容都完全不一样的情况。王菁总结，招行经过这么多年的摸索，分行作为私人银行的利润中心，总行提供私人银行的专业化管理的矩阵式管理模式是行得通的。