任何一个行业发展到了一定程度，都难免会陷入白热化竞争，医药行业也不例外。尤其是在众多跨国企业纷纷抢占中国市场、药品价格日趋透明化的今天，我国的医药企业无疑已经进入了一个充满刺鼻的火药味的“战场”。在这样的大背景下，众多新兴医药企业想要在国内外“强敌”的夹缝中求生存，无疑具有相当的难度。想要实现突围成功逆袭，闷着脑袋搞产品或一味撒钱育市都不够明智，鸡蛋不能放在一个篮子里，谋划市场战略也要打开全局观，学会使用“组合拳”。

　　即便是在激烈的市场竞争下，齐鲁制药在OTC市场还是在3年的时间里快速崛起，上演了一场精彩的销售业绩“三级跳”。纵观齐鲁制药OTC事业部发展的三年，有专家将其迅速崛起定位为“在同质化竞争道路上的成功突围。”下面我们就以3年来齐鲁制药OTC市场的发展历程为例，结合其OTC事业部总经理王庆刚的一些观点，对新兴药企怎样突破自身，寻求快速发展进行一下深入的分析和解读。

　　王庆刚认为，一家在OTC市场基础较为薄弱的药企，要想取得一番作为，必须要有自己的主打产品。王庆刚多次在重要场合表示，尽管近年来国内市场发展已经相对成熟,但是OTC产品试图提高销售规模仍然不易,销售难度越来越大，即使在市场投入的费用越来越高,但在终端产出效果仍然不容乐观。究其原因，除了外企巨头的冲击外，更多是国内药企，特别是新兴药企在OTC药品领域没有主打产品，更没有产品说服力!不少制药企业没有从产品本身的研发和质量提高上做文章，却纷纷将目光转向市场终端，到处招兵买马，组建队伍，将其作为药品销售新的增长点去争夺，都想以高的投入、最快的速度在OTC市场分得一块蛋糕。“产品底子没做好，一哄而上想吃饱，最后结果是都饿着肚子。”

　　王庆刚在采访中表示，我国现有各类药物大约1.5万种，其中OTC产品近五千个，但真正的OTC药品明星，却屈指可数，充斥市场的大多是一些贴牌、通用名产品，没有培育自己的主打品牌，从而形成有效的产品力。而那些少数市场认可的明星OTC，他们则大多具有非常强势的主打品牌，且具有高度的产品说服力，这也集中表现在：

　　一、有明确疗效、品质优良;

　　二、原料和产能有保证，生产工艺成熟;

　　三、治疗慢性病或者多发病、频发病，市场反馈效果好，经得起各方验证。

　　王庆刚总结的这几个特征，几乎涵盖了目前知名的OTC药品特色，在他看来，OTC药品失败的例子不胜枚举，但成功的单品例子都具有这样的参考性，所以国内药企想要做大、做强，就一定要有自己的主打产品，塑造说服力!”

　　可以说王庆刚的这一观点是在对国内制药行业全面把控的基础上给出的，近期发布的一项报告显示，我国OTC市场规模约在2000亿元左右，如果算上大健康非药品，则规模更大，到2020年我国OTC药品市场规模将位居全球第一。而按照国际惯例，OTC一般要占到一国医药市场的30-40%，我国目前的这一指标则还是20%左右，明星OTC药品更是小于5%，可以说潜力巨大。驱动企业在产品上加码，构建主打产品，做出明星单品，攫取市场回报的时代机会已经来临。

　　采访中，王庆刚还通过多年的市场经验预测，随着自我药疗意识的提升和OTC企业主打产品意识的苏醒，将会有更多的优质药品进入OTC行列，作为一名医药行业多年的布道师，王庆刚坦言期待国内药企OTC名品争霸的时代。

　　对于药企来说，除了要有质量过硬的产品，更要有完善、畅通的销售渠道。而在这一点上，齐鲁制药OTC事业部在王庆刚的领导下可谓“点面结合”、“游刃有余”。

　　王庆刚已在医药领域从业近20年，身兼中国医药物质协会副会长、中国药店发展促进会常务副会长等多项职位，不仅对行业解读和市场观察具有深刻见解，更积累了丰富的渠道资源，对终端药店的资源更是了如指掌。

　　在王庆刚掌舵齐鲁制药OTC事业部之初，他凭借着多年的从业经验和资源脉络，从市场发展角度切入，结合齐鲁制药的企业现状，制定了连锁直供的渠道销售策略，通过工商结合的平台合作模式，以齐鲁制药的工业资源，联合各地各渠道的终端连锁，直接供货。

　　这样做的目的，不仅从源头上保证了药品供货的稳定性，药品价格的可控性，药品流通的高效性，以合理的价格及利益分配设置维护了企业与渠道连锁的合作关系，避免了传统的医药经纪中介垄断资源，使得渠道可以与工业打破中间环节直接对话，促使双方有效对接，根据市场实时调整策略，维护整个药品销售的良性增长。

　　王庆刚通过中国医药物资协会、中国药店发展促进会平台，积极寻求与渠道连锁的平台合作，在他推行的工商合作下，齐鲁制药从其个人渠道资源出发，迅速扩散，有计划、有步骤地完善了药品在终端药店的销售网络建设，工商合作营销的思路全面提升了齐鲁制药OTC市场的渠道营销能力，提升了连锁药店对齐鲁制药产品的关注度、信赖度、满意度，合作渠道的范围不断扩大。

　　此外，王庆刚还亲力亲为与连锁基层药店对接，调研具体营销过程中出现的问题，细致商榷解决措施，力求将所有的细枝末节都做到完美，维护渠道的市场营销力。正是在这样锐意创新和精益求精的渠道建设下，齐鲁制药OTC市场才在短短三年时间异军突起，在OTC药品零售领域上演了一场传奇。

　　产品和渠道都部署完毕，那么上下游的资源整合就是势在必行。早前在接受记者采访时，王庆刚就曾经指出整合资源是工业企业切入OTC行业的突破口。此外，他还列举了资源整合应该涉及的几方面内容，即：选取适合OTC销售的产品、协调人员配备问题等。

　　在王庆刚看来“工业企业切入OTC首先要解决生存问题，尽可能以小而精的投入，以适合OTC销售的需求产品打开市场缺口，最大限度存活下来。”想要做到这一点，资源整合就成为了所有工作的重中之重。

　　王庆刚在齐鲁制药期间，OTC事业部实现了逆势突破，正是他有目的有计划的采取了应市之举。据他介绍，在常规用药领域，齐鲁制药凭借着过硬的产品质量一直具有比较明显的优势，在这个基础上他们根据企业定位，从产品出发，聚合资源，借助平台宣传自己的OTC产品，坚持以立体化的宣传将产品推向市场。这样一来，虽然齐鲁全年综合费用支出并不高，但因为有完善的资源调配，仍然“在节约成本的同时有效拓展了市场”。

　　齐鲁制药OTC过去三年的巨大成功并不是一种偶然，我们可以在一定程度上将这种异军突起的成绩，划归在以王庆刚为首核心团队的市场策略实践，在产品、渠道、资源的全方位盘活，才是齐鲁制药突破同类竞争，取得的市场飘红的核心缘由。

　　由此及彼，更多的中国药企，在摸爬滚打的过程中寻求的发展和突破，又该用什么策略去实践?诚然，适合自己的才是最好的，但不可否认，成功的经验远比失败的总结更具有参考性，王庆刚在齐鲁制药书写的传奇或许是一个不错的借鉴。