利率市场化的进程已经进行到一半，金融脱媒趋势在进一步深化，民营银行的开闸以及互联网金融的冲击，使得银行业在提供金融服务的过程中面临各个环节的市场化激烈竞争。从招行刚发布的三季报来看，以“打造中国最优势的零售银行”为目标的招商银行，在经济形势下滑，业内竞争白热化以及整体信贷资产风险有所抬升的情况下，依然保持了业务和相关指标的强劲增长，说明该行的零售业务转型战略取得了很好的市场效果。

　　为什么零售业务能够有效抵御市场经济下行和经济周期的风险？这和零售业务的本质有较大关联，和其他对公业务、投行业务不同，零售业务是围绕着居民日常的必要消费和基础消费展开的，并通过理财、银行卡、储蓄、个人消费贷款等基础的金融服务实现对银行客户的闭环式服务，而这些零售业务在经济周期中表现出了更大的稳定性和成长性。

　　招行零售指标拔尖 难能可贵

　　疾煲患乙行零售转型的力度和效果，分析其公布的各种报告是很好的一个方法，包括年报、半年报、季报等，其中零售业务存款、贷款资产占比，非利息收入占比，零售客户AUM余额情况等指标尤为关键，再根据零售客户结构，以及零售业务中各版块业务、产品的市场发展情况来综合分析此家银行对零售业务的重视程度以及零售业务的发展地位。

　　从刚刚公布的招商银行2014年3季度业绩报告来看，招行各项零售业务指标都取得了非常不错的成绩，基本上等于“逆势而上”。

　　首先，零售业务负债与资产规模都获得了较大增长。截止到2014年9月，零售存款余额达10，195.64亿元，占总存款余额的比重为32.7%，较年初增长13.41%；零售贷款余额达8，788.90亿元，占总贷款余额的比重为39.63%，较年初增长11.89%。

　　其次，零售业务基础扎实，客户群进一步扩大。截至2014年9月末，招行管理零售客户总资产(AUM)余额达32，961亿元，较年初增长16.67%。其中，金葵花及以上客户AUM余额达24，610亿元，较年初增长19.90%，私人银行客户AUM余额达7，043亿元，较年初增长23.26%。

　　此外，招行在理财、个贷、中小企业贷款方面也取得了不错的成绩，特别是理财业务，截止3季度末累计发行理财产品54，153.19亿元，同比增长51.32%。

　　边调边跑 转型不忘高效发展

　　相对而言，招商银行的大零售业务转型提高了资本的内生效率，也提高了银行金融服务效率，这也和招行目前正在进行的“二次转型以服务为本，提高资本内生效率”以及“打造轻型银行”的目的相一致。零售业务是一个长期耕耘的过程，需要长期的市场培育，客户群体的品牌塑造和认知也需要一个体系化的业务开发过程。

　　从某种意义上讲，招行“两手都在抓”。在推动零售业务发展，以占领未来金融服务市场制高点的同时，招行也在大力推动银行内部管理和运作效率的提升，一方面通过高效的资本计量高级办法来良性拉动资产业务发展，同时以更审慎的风险管理和控制手段来提升资产质量，另一方面通过提高零售业务收入、非利息收入等方式来为转型打造更好的战略基础。

　　报告期内，招行经营费用410.39亿元，成本收入比(不含营业税及附加)为28.15%，同比下降3.42个百分点。另外，招行是国内五大行以外唯一一家采用资本计量高级方法的股份制银行，高级法下资本充足率为12.28%；一级资本充足率为10.35%。此外，信贷资产质量也得到了较好的控制，不良率仅为1.1%。

　　因此，即便是在市场形势下行，经济周期风险开始敞露，特别是地方政府债务、地产以及“两高一剩”行业开始冲击信贷资产质量，以及银行业整体利差缩小(2014年第3季度，招行净利差为2.20%，净利息收益率为2.39%，环比分别下降0.10个百分点和0.11个百分点)的严峻形势下，招行的利润和收入指标依旧实现了稳定增长，资产质量依旧完好。

　　未来观察：把内生性发展做扎做实

　　从银行同业发展的趋势来看，目前大多数银行已经认识到零售业务在未来银行市场竞争中的重要地位，并争相开始进入零售业务市场领域，希望以更好的产品和服务圈占更多的用户，以抵御经济周期的波动性风险，促进业务结构的多元化和稳定化，拓展多渠道的收入来源。

　　对于招商银行而言，不论是从零售业务的发展指标还是内部的资本管理和风险控制，都已经超越了大多数的股份制银行，成为了零售业务中的佼佼者，这和招行长期的零售业务市场培育是分不开的。而此次三季报的公布，也向市场再一次证明了招行在零售业务发展方面的前瞻性和稳定性，这也是在经济形势下滑和经济增速趋缓的大环境中保持逆势而上的业务根本。

　　预计随着招行在以零售业务为发展驱动力的战略方向指引下，以零售业务和产品为核心的客户群开始逐渐聚拢，并产生良好的品牌和市场认知度。那么，在完善现有服务的基础上，招商需要做的是通过高效的产品组合和市场需求分析，进行动态化的客户需求管理和产品研发，以进一步提高用户对零售产品的认知度和使用黏性。这也就是招行提出的“一次转型靠零售，二次转型靠服务”的本质含义。

　　所以，对于已经培育了成熟的零售品牌、客户群体、产品体系以及渠道建设的招行而言，在下一个阶段，就需要以更高效，更优质的服务来提升零售产品与服务的市场竞争力。而提升这种服务的竞争力，就需要优化整个银行的内控、资本、风险、管理等各个层面的效率和流程。也正因为如此，招行的二次转型，不仅是零售业务的再一次升华，也会是招行自身管理和运营能力的又一次大跨步，其实践对于整个银行业具有标杆意义。