□王运启

　　管理中的大忌有很多，重中之重是管理者自身职责认识不清，迷恋感觉，缺乏全局意识，无视及无法正确实现自身价值，不能正确区分投资和成本，作茧自缚。

　　管理不能“被敲打”

　　无论哪个层级的管理者，其所需行使的5项基本职能都是组织、计划、指挥、控制、协调。层级越高，所履行职能的范围就越广，层级越低，所履行职能的范围就越窄。当管理者在企业中的管理一片混乱，常常受到上级、同级或基层员工“指责、推诿、抱怨甚至是敲打”，并且管理者把手伸向不在职责范围内的员工时，也就意味着中间的管理层自动失效，整个局面失控。

　　岗位责任、层级负责、垂直管理，已经被实践证明为有效管理的必备要件。管理者的工作就是通过“管理”所属员工实现组织目标。但更多的实践证明，管理者的成功关键在于管理职责分明、目标清晰、科学可控的主动推进管理。

　　“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，企业经营的命脉往往是系于管理者身上，其重要性不言而喻。每年有许多大小规模不同的企业因为管理不善而被迫破产、关闭或重组，原因之一就是职责不清的混沌管理者让管理失控失效。管理者应肩负起管理者应该承担的职责，而不是经常被警告，时时处处“被敲打”，被指责管理有问题甚至是不懂管理。从管理者所处的位置和肩负的责任来看，其应该具有处理好以下3重职责的能力，这也是考验一个药企管理者是否名副其实的最主要考核指标，包括确定企业发展战略方向；严格监督执行，加强考核；选好人，用好人，调动一切有生力量来办事。

　　甄别“松鼠”和“袋鼠”

　　管理者在主动推进管理职责时，应以“教练”身份界定员工真实情况，要甄别出“松鼠”和“袋鼠”，懂得“让松鼠爬树、让袋鼠跳远”的道理，这样才能发挥各自所长、乐得其所，并协助员工提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。

　　对于管理者自身而言，同样要做好“松鼠与袋鼠”的甄别：全面熟悉和了解企业的内设机构、部门职责、人员构成、分工等基本情况，从而做到胸有成竹，处事不慌。积极修炼“事小不轻为、事杂不乱为、事急不盲为、事难不怕为”的工作理念，对重要事项要抓住时机推进落实；对突发事项快速反应，及时处理；对专题事项进行跟踪了解督办；对具体事项落实到位，注重实效。

　　责任与授权需对等

　　管理者的权力是通过不断下放而得到逐步扩大，授权已成为有效管理的最佳途径。但授权有个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错特错的。

　　作为管理者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。同时，授权时，一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。依据自己的能力，迈出第一步、第二步，直至成功。

　　硬指标与软实力匹配

　　要做到管理职责清晰、明确、高效，既要将管理工作中的标准、流程、考核等这些“硬指标”落实到位，而且还要把鼓舞士气、有效激励这样的“软实力”予以展现，使其相互匹配，达到管理资源共享。推进管理工作的标准化建设、明确分工；建立管理流程，推进管理和服务体系的科学化；制定不同岗位人员工作的考核内容、标准，不断完善考核的程序和办法。

　　质量360°