减法，还是自残？

　　□ 胡立彪

　　听说宝洁要砍掉100个品牌，许多人都傻了。有网友调侃：这得多大的家业啊，100个品牌，说不要就不要了，给我一个经营一下呗！

　　不过，土豪的世界你不懂。宝洁虽家大业大，可遇到问题了，事儿也大。说实在的，就算宝洁真给“你”一个品牌，它敢撒手，“你”不一定敢接——拿在宝洁手里是品牌，要丢掉的时候可就是麻烦了。

　　从品牌变成“麻烦”，宝洁当然并不愿看到，但这也是没办法的事。可以预测，被宝洁CEO雷富礼抛弃的品牌，一种是在过去3年销售增长率低于3%的，年销售额低于1亿美元的非核心品牌；另一种是那些不知名的品牌，比如美妆品牌GrahamWebb、儿童牙刷品牌Zooth、剃须品牌Perma Sharp等。听上去是个1亿美元的品牌，可它不挣钱了，就是个同样价值的麻烦，这样的烫手山芋没几个人敢接。

　　怎么就成麻烦了呢？分析人士一般都认为，近些年，宝洁贪大求多，把产品线拉得太长，消耗了太多精力，加之人力成本不断上涨，宝洁应顾不暇，有点力不从心了。尝到尾大不掉苦头的宝洁，终于开始反思并有所省悟，试图通过大刀阔斧地精兵简政，实现瘦身，重新成为一个更高速增长、更具盈利能力的公司。

　　然而，雷富礼这种做减法式的改革，真的就能把宝洁拉回到一条正确的道路上吗？答案真不敢那么肯定。在宝洁看来，将小品牌剥离之后，依靠剩下的核心品牌，公司经营将会变得更加灵活，至少能够在短期内抑制营收下滑的趋势。但在不少日化行业人士看来，砍掉目前盈利能力欠佳的新品牌，同时也意味着宝洁有可能失去未来市场的潜在机会。宝洁当前进行瘦身活动虽然符合“扶持强势品牌，枪毙弱势品牌”营销法则，但考虑到产品的更新换代，宝洁应该从长远考虑，扶持一些有增长潜力的小品牌，以推动产品的持续创新。如果仅仅是为砍而砍，或者说只做形式上的减法，未免目光太短浅。

　　事实上，宝洁简单减法的做法已经有了教训。大量广告投入是日化企业重要的生存手段之一，作为全球最大的广告主，宝洁当然清楚这个道理。数据显示，2009年～2011年，宝洁的广告费从75.19亿美元飙升至93.15亿美元。在中国，据CTR的数据统计，宝洁公司曾以341亿元的广告花费稳居中国广告主首位。可是，自2011年之后，宝洁突然大幅降低了广告投入。宝洁官方解释，这一方面是为了削减不必要的营销活动，另一方面是为了落实其复兴计划中“成本控制”的战略。然而这种一刀切式的减法过于机械，以至于把许多机会也一并切掉了。2012年7月，第一季《中国好声音》临开播前两周突然更换了冠名商，由宝洁变成了加多宝。而随着这档节目的走火，加多宝赢得了高名气和人气。现在宝洁肯定肠子都悔青了，可当时它突然变卦放弃这一机会时，或许还认为这是一个英明的决定呢。

　　宝洁的确有不少东西要砍，但仔细分析这些年走入困境的原因会发现，它现在最该做的其实不是减法，而是加法。比尾大不掉更可怕的，是前瞻战略眼光和创新力的丢失。事实上，随着宝洁盈利能力的下滑，宝洁近年来的策略在市场上开始引发不同的声音，其中备受指责的就是其创新乏力。以中国市场为例，有资料显示，最近5年来，宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种，即使在其最为擅长的洗涤剂领域，宝洁在中国市场的培育足足落后蓝月亮4年时间。

　　对于目前急于瘦身减负的宝洁而言，其真正缺失的东西似乎被有意无意地忽略了。如果发现不了这个问题，减法很可能就是自残。在砍完那些有增长潜力的小品牌之后，一旦核心品牌市场退化，营收难以为继，宝洁难道又要重蹈多品牌战略的覆辙？