2013年，碧桂园（02007.HK）以123%爆发式增长的黑马姿态，一举进入房企千亿俱乐部。在如今规模化边际效应减弱时，如何有质量增长，如何做到规模、利润、质量和杠杆间的面面平衡？这些曾困扰过万科、保利等大鳄的难题，如今也成为碧桂园“后千亿”时代艰难探索的课题。

　　3月11日，在碧桂园2014年年度业绩会现场，极少露面的碧桂园董事会主席杨国强首次联合新高管团队“三斌”组合即总裁莫斌、联席总裁朱荣斌和首席财务官吴建斌齐齐亮相，正面回应外界质疑。

　　事实上，内外压力已倒逼碧桂园给出转型雏形蓝图—2015年，碧桂园将在所有项目推行合伙人计划，以质量型增长取代旧有的规模扩张模式，并积极在社区服务方面作出探索，寻求新业务增长点。

　　放低业绩增速指标

　　在2014年全民营销“打鸡血”般抢收后，碧桂园管理层给出了一张漂亮的全年答卷。

　　“在严峻的市场环境中，去年公司业绩取得理想增长，1288亿元超额完成既定目标，含金量很高，”莫斌喜不自胜地对时代周报记者说，碧桂园聚焦全国城镇化，差异化竞争战略收效良好，在2013年高速增长的基础上，2014年多项核心指标继续保持稳健的增长。

　　碧桂园年报数据显示，2014年，公司销售额1288亿元，销售面积1928万平方米，分别同比增长21.5%和21.0%；公司总收入845.5亿元，毛利220.6亿元，净利102.3亿元，分别同比增长34.8%、16.0%和20.1%，其中核心净利润达到人民币92.4亿元，同比增长15.5%。销售楼款现金回笼约为人民币1058亿元，首次实现现金回款过千亿。

　　在城市布局上，一、二线城市与三、四线城市的业绩贡献已经从过去的“四六开”发展到现在的“五五开”，业绩贡献完全持平；不过，海外市场销售贡献则仍然较小，马来西亚项目、澳洲项目2014年全年实现的合同销售金额分别仅26亿元和25亿元。

　　不过，2010年至今连续复合增长率高达40.7%的碧桂园，终于有了减速的迹象。2015年，碧桂园的销售目标将控制在1350亿元左右，同比2014年销售额1288亿元仅增长约5%，这几乎是其自2007年上市以来最低业绩增速要求。

　　莫斌将此归结于集团的审慎考虑，他说：“虽然今年楼市的政策环境好过去年，但是市场环境依然严峻，碧桂园不会片面追求规模的增长。”

　　据他透露，今年碧桂园将有11个全新盘上市，货量总值约1200亿元；加上去年滚存货量1000亿元，碧桂园预计2015年可售货量为2200亿元。按此计算，碧桂园今年的去化率要求在61%左右。“我们有信心能完成2015年的目标，碧桂园一直是说到做到的。”莫斌如是表示。

　　新业务投资“1%”红线

　　在深耕地产业务之外，碧桂园在探索新增长点，它给外界描绘的路径是这样的：以社区为中心，打造全生命产业链的资源整合平台。

　　“给你一个五星级的家，这是碧桂园的广告语，我们要研究怎么使小区业主更加方便，”在杨国强的规划中，碧桂园未来业务的拓展将主要围绕社区服务、投资理财、保险以及健康养老等产业进行。

　　这位年届60的掌舵人，仍在积极推动碧桂园转型，“中国房地产还有很大的发展空间，我也很勤奋，现在谈退休还早”。杨国强也对时代周报记者再三表达了自己继续带领碧桂园前进的意愿。而社区运营这部分业务主要以杨国强为主导，依托于碧桂园已有的纵向产业链和配套产业经验，为旗下35万户业主提供更多增值服务。

　　结合互联网掘金社区服务，正是碧桂园多元化的首次尝试。新年伊始，杨国强已与小米创始人雷军进行了两度会面。事实上，在“社区”中衍生出新财路，已是万科、龙湖、花样年等多家房企的转型方向之一，但大多数房企至今未形成清晰的盈利模式，碧桂园面临的挑战也可想而知。财报数据显示，2014年碧桂园物业管理的面积已经达到7149万平方米，但物业管理业务方面的收入只有9.6亿元。

　　“尽管目前碧桂园的物业管理收入规模不大，只有9.6亿元，但仍然是盈利的，净利润率有一到两个百分点。”吴建斌看似信心满满，他对时代周报记者表示，“长期来看，延伸到社区文化、社区理财、保险等，我们有可能会做得更好。”

　　莫斌透露，当前碧桂园也尚未形成明显的产业投资方向，大部分的业务仍在研究探索之中，考虑到未来的盈利风险问题，碧桂园每年新业务的投资将控制在总资产的1%左右，截至2014年年底碧桂园的总资产约为2680亿元，也即意味着其每年新业务的投入还不会超过30亿。

　　而对于外界热议的碧桂园酒店分拆计划，吴建斌称，目前碧桂园所拥有的酒店总资产达到200亿元，每年营业收入也达到10亿元以上，将其分拆上市有助于更好地盘活资产，但目前仍未有具体时间表。

　　全面深化合伙人制

　　在莫斌的计划内，今年碧桂园的重点工作，是夯实管理基础，进一步深化合伙人制。

　　“去年10月之后，我们新获取的项目已经全部按照合伙人的方式进行运作，至今为止已有三个项目完成开盘，从其成本、资金投入、销售利润表现等方面来看，已经完全超出我们预期。”莫斌如是说。

　　“十月革命”，碧桂园管理层这样定义去年推行的合伙人计划。为适应新形势，碧桂园引入了“同心共享”的合伙人制度，这被认为是目前房企激励机制中最彻底的合伙人制。

　　该制度规定，自去年10月起，碧桂园所有新获取的项目均采取跟投机制，即项目经过内部审批定案后，集团投资占比85%以上，员工可跟投不高于15%的股权比例，双方共同组成项目合资公司。

　　除了集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投外，其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投，其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%。

　　在回报机制上，项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出。

　　“合伙人计划是杨主席一手力推的，尽管他是碧桂园的第一大股东，但依然很乐意通过与职业经理人分享成果的方式，激发所有职业经理人的积极性，让他们能在公司内部也实现创业。”莫斌等管理层表示，在多重激励下，去年碧桂园多项成本得到控制，以销售费用为例，去年从4 .1%下降到3.3%，财务政策得到贯彻。

　　这幅蓝图很诱人，但碧桂园的革命才刚刚开始，正如吴建斌所说的：“这种重大的改革会引起管理上组织架构的调整，管理流程的进一步梳理，很多方面会发生革命性的改革。”

　　融资成本努力减半

　　2月27日，碧桂园成功发行9亿美元于2020年到期的优先票据，年息7.5厘，获5倍超额认购。这是一次“以新偿旧”之举，本次票据所得款项仅用作为2011年发行的9亿美元优先票据（当年2月23日发行，2018年到期，年息11.125厘）以及其他现有债务再融资等。

　　自去年4月份履新以来，这已是吴建斌第5次在资本市场大展财技，他的主要融资动作，都围绕“筹集低成本资金替换原有高成本旧债”展开。据时代周报记者梳理，碧桂园2014年先后发行的2次优先票据，一笔银团借款（45亿港元）及一次供股融资（32亿港元），皆有此意。

　　在逐步厘清碧桂园财务状况后，吴建斌的目标是将负债控制在稳健范围内。他曾透露，希望将公司8%的融资成本减半即降低到4%-5%。他的花样融资财技，加之碧桂园强化的快周转模式，带来了强劲的内生流动性。

　　碧桂园财报数据显示，截至2014年年底，碧桂园可动用现金约272.1亿元人民币，占总资产约10.2%；净负债59.7%，同比2013年底67.3%降低7.6个百分点；平均借贷成本为8.16%，相较2013年的8.54%下降0.38%，这一数据在2011年和2012年，曾分别高达9.2%和9.56%。

　　如今的成绩，莫斌是相当满意的。“公司使用多元融资手段，成功从资本市场融得客观资本，信用水平得到评级机构肯定，”莫斌说，碧桂园目前的信用评级及展望离“投资级”仅一步之遥。

　　这其实也是吴建斌任期内的一大任务。对一家民营企业而言，“投资级”评级是极为珍贵的荣誉，获取难度可想而知。据了解，目前获得两家机构投资级评级的内房股只有中海、华润、越秀地产和万达商业。

　　2014年以来，碧桂园是唯一一家在六个月内三次被国际评级机构上调评级的大型内房企，惠誉、标普、穆迪分别给予其正面评价。莫斌希望，2015年，碧桂园争保持利润总额增长和资金回报率的最大化，“目前公司人民币与外币债务比例维持在50比50左右，鉴于近期汇率波动，我们正在考虑进一步加大人民币债务的比率”。