□民族证券创新办公室

　　赵大晖 王晓艳 赵玲

　　在“互联网+”的国家战略推动下，以及证券业内外多类主体积极参与下，互联网证券实践已经如火如荼地开展起来。互联网证券竞争，其范围目前已经从狭义的网络经纪拓展到广义的综合金融业务，“互联网+”的开放特点也使得传统券商的竞争对手突破了行业区隔而出现多元化，这些都使得传统券商开展互联网证券面临着前所未有的复杂竞争环境。传统券商如何选择恰当的互联网证券业务链组织形式和进行公司内部组织调整，是一个普遍而紧迫的现实问题。

　　传统券商开展互联网证券的组织问题

　　首先，选择互联网证券业务模式存在较大困惑。我国资本市场正处于创新发展的机遇期，证券行业的新业务、新产品、新市场不断涌现，移动信息技术和由其引发的互联网商业模式日新月异。传统券商在政策引导和“互联网+”浪潮的席卷下，既有积极参与互联网证券的愿望，但也常常感到无所适从。第一，对于互联网证券的金融本质还认识不清楚，面对纷至沓来的互联网证券信息难以把握其发生和发展的主线；第二，对于公司的发展战略目标和自身优势缺少清晰的认识，这就造成了一些传统券商不知道应该重点发展和强化公司的哪种基础功能和业务，不能用互联网证券去强化自身的战略优势，去加快实现战略意图；第三，不明晰应该选择哪种方式与哪类潜在伙伴的合作构建互联网证券业务链。

　　其次，领导层对互联网证券的认识不够充分。一些传统券商的领导层或一部分领导团队成员，往往将互联网证券等同于一个新的业务，存在着互联网证券就是在原有业务流程下将线下业务进行线上化的误区，对于互联网证券对传统的颠覆性认识不够充分。平等、开放、协作是互联网的本质，使得“无组织的组织”、“无界的组织”、“高度扁平化”等管理方式出现。扁平化就是当用户通过互联网和企业所有的产品对接时，企业所有部门都将直接对接市场、对接用户，从而减少管理层级，缩短决策流程，加速决策效率。对于传统券商组织体系内中层的压缩和流程改造，以及由此所带来的改革阻力，领导层思想准备不足，缺少开展互联网证券的组织策略和应对准备。

　　再次，以客户为中心的实践尚有不足。传统券商的业务条线按照业务牌照的种类而划分，在资本市场发展的初级阶段，客户需求简单的情况下，这种组织架构便于与不同需求的客户对接。随着金融市场的深入发展和投资者的需求多元化，券商在条块清晰的业务架构基础上，逐渐给予客户复合的需求以重视，表现为围绕客户需求产生了内部业务线之间的协调机制。但是，由于天然的按照条线管理，即以产品为中心的管理思想，导致在产品体系规划、建设和客户响应速度方面，仍然与互联网金融公司存在较大的差距。

　　第四，产品化能力有限。传统券商由于长期倚重于交易通道模式谋求生存，对于客户全方位金融需求的关注不够、对于长尾市场的客户重视不够。虽然近几年证券行业创新发展取得了显著成果，新的金融产品层出不穷，但是对于一些传统券商来说，金融产品的能力体系建设缺少紧迫感，导致券商在金融产品体系建设上缺少长远规划和目标，相应人才的数量和结构缺乏准备。发展互联网证券过程中，金融产品的设计、管理能力相对不足，导致产品的种类与客户需要之间差距充分暴露出来。曾在天猫平台上开设网店的一些券商，其店铺页面基本处于“浏览量低、鲜有互动、反馈评价少、销售产品匮乏”的状态，后续产品和服务的不足是目前互联网证券面临的重要问题。

　　最后，信息化程度不足。表现之一是缺少一体化信息平台。传统券商各条业务条线相对独立，客户需求和业务处理也就被业务条线割裂到各个独立的业务单元。这就导致证券公司缺少对客户需求的全面、完整梳理，以及围绕客户完整需求信息而进行的产品体系建设、整合以及业务流程的全面重构，这在信息化方面则表现为缺少一体化的信息平台。没有一体化的信息平台，业务流程就不能实现数据化，传统券商就失去了建设全面互联网证券的基础。表现之二是信息技术处于后台支持地位。传统券商普遍将信息技术作为业务发展的支持手段，因此，信息化建设基本围绕业务需求展开，如围绕代理证券买卖业务开发出非现场开户系统、闪电交易系统等。但是，证券公司要做好电子商务，需要信息技术人员进行大量的流程梳理、技术开发、平台运作等工作。由于缺乏有效的政策导向和激励机制，信息技术队伍规模有限，人员动力不足，权限弱小，难以主导各项业务流程再造和产品整合，这在很大程度上限制住了传统券商建设全面互联网证券的脚步。

　　以组织创新迎接互联网证券

　　首先，领导层要不断加深对互联网证券的理解。移动互联技术继续保持着快速发展的态势，领导层要与时俱进，不断加深理解“互联网+”对传统证券行业具有颠覆性的认识，充分估计公司内部变革的艰巨性，重点培育互联网化变革的组织环境和创新文化。要做好充分思想准备和能力准备去对抗传统势力。争取获得高层和大多数中层的认同，克服组织内部对革新的阻力、促进跨界和交叉集成、消除职权割据、弱化既得利益势力等。减少传统工作方式和流程的影响，减轻或消除传统核心业务对于新业务的挤压，确保资源支持、流程再造能够推进互联网证券。互联网证券的人才更倾向于自我实现、体验自由、喜欢挑战、认可和成长机会，如何根据他们的特点建设能够激发创造性的创新文化非常重要。领导自身要适应扁平化管理的需要而改变行为模式，从领导者变成创新者和引导者。

　　其次，要选择合适的业务链组织模式。传统券商进行互联网业务组织模式的选择，除了要考虑自身战略需要和认清自身的优势外，还要估计进行组织变革的难度。如果采用战略联盟、股权投资方式，相当于在传统券商现有业务体系之外的新增组织中实行互联网证券业务。其好处是，与原有传统体系隔离开，在增量中运用互联网证券的思维和扁平化组织模式，减少了来自传统组织中的阻力。但是需要传统券商配置充分的资源，如果传统券商母体投入不足或出现运营困难，合作则可能面临停摆的困境。而如果采用一体化合作以及自建互联网证券的单业务平台、综合金融服务平台，则是在传统券商组织内部打造互联网证券，面临的来自传统组织方式的压力会比较大。但在存量中培育互联网证券，能够集中公司资源开展该业务，一旦成功，公司就彻底实现互联网化转型。

　　再次，要围绕提升客户体验加强协同机制建设。尝试突破原有直线职能模式的组织方式，形成矩阵式的组织方式。成员接受纵横两个方向的领导，从而形成有效率的合作。设立为某种专业项目或者某种产品的工作小组也是一种灵活的组织方式，小组成员除了接受直线职能领导的领导，也要接受工作小组的领导。互联网证券业务复杂、多变、项目性强，并且每个项目都具有独立性，对人力资源和信息资源的调配要求高，在组织上需要高度的适应性和灵活性。一个项目往往需要多个专业部门密切协作与配合，以保证良好的专业化服务和客户体验。

　　最后，持续提高信息化水平。要根据发展互联网证券发展的需要消除职能割据，依据互联网证券运行内在要求优化和建立新的业务流程。在流程建设的基础上，打造一体化信息平台，将业务处理流程和考核信息化、直观化。还要根据发展互联网证券的内在需要，给予信息技术人员更多的话语权。领导层以及公司全员都要认识到，客户信息的传导路径由过去的“客户—业务部门—产品设计销售”，在互联网化下改为“客户—互联网证券产品经理—产品设计工作小组”，即信息技术人员从辅助支持角色，转变为需求信息传导和产品管理的角色，领导层和业务部门对此要深刻理解。