所有新成立的基金公司都会面临一个同样至关重要的问题，即如何吸引和留住稀缺的优秀人才，北信瑞丰也不例外。朱彦介绍，公司章程明确规定，对于核心团队例如各条线的主要负责人和业务骨干，将实行股权激励机制，甚至具体金额也有说明，落实时间会在2015年的某个时机。

　　“治理结构决定了公司的体制和机制，这是公司发展的根本；实现股权激励，让有贤之士与公司密切结合，实现共赢。不仅是内部高管，包括我们和股东方也多次讨论过这个问题。对于稀缺人才，我们毫不吝啬。”朱彦说，这已经成为公司的战略规划之一，管理层逐步持股，同时打破铁饭碗和铁交椅，实现全员考核，最大程度地筛选出优秀人才。

　　关于考核，除了常规的KPI绩效，公司全员还会进行背对背的打分评价。“在上次考核中我两项总分第一，说明大家还算认可我的价值。什么时候没价值了，那我就该让贤了。”他笑着说，“像高盛一样，我们倡导合伙人文化，倡导公平透明的市场化的绩效文化，督促管理层发挥最大的力量，强调以业绩来评判贡献度。”

　　除此之外，公司准备适时推出事业部制，实现“全成本核算、利润中心”的事业部制竞争体系。“能者上，庸者下。如果做得不好，会被代替或者面临激励幅度的缩减。从经营的角度讲这很合理，压缩管理层级，实现扁平化，实现利益绑定。一开始可能不会达到全成本核算，但长期来看这是大趋势，更是我们吸引优秀投研人员和市场精英的重要砝码。”

　　但在公司发展初期，朱彦鼓励大家进行跨部门的合作，鼓励员工在本职工作外多了解其他部门在干什么，以便大家看到公司全局，找准自己的定位。“我们现在提倡全团队精诚合作。很多资源需要共享，可以先推一个类事业部制，积累一些经验，既调动各部门的积极性，又使内部合作氛围比较浓。等到明后年公司成本完全覆盖，并形成完整的业务体系时，再适时推出。”他透露，即将成立的子公司也会采取股权激励的方式，“年初董事会已经批准”，他说。

　　谈到未来的战略发展，朱彦认为要在全集团的体系下，开展大资产管理业务，充分利用母公司资源，为大体系客户资产保值增值。通过两到三年的运作，建立自己专属的主动管理能力，无论是在公募产品还是子公司业务类别上，都形成自己明显的特色。

　　“现在公募基金行业，投研力量削弱，明星经理奔私，牌照价值在下降，倒逼新加入的基金公司在股权激励和业务拓展模式上有所变化，重新进行座次的排序。行业肯定会有一轮洗牌，我们只有用市场化的方式去探索新的发展路径，秉承投资人价值最大化的经营宗旨，向‘投资者值得信任的投资平台、投资者丰盈财富的资管机构’去努力，去寻找坚韧、务实、优秀的投资管理人才，形成简单、扁平、透明、向上的企业文化，才能真正在竞争中活下来，并且活得好。”朱彦说。