科研院所发展科技产业，当前普遍受到科研模式变革的困扰：不改，创新发展无望，忧心忡忡；改，又缺乏信心支撑，顾虑重重。到了这一步，改革工作实际进入了死胡同。

　　科研改革与产业发展模式改革有很强的联动关系，而且还涉及两类科研任务（科研业务和研发项目）、两个发展阶段（当前和未来）、两大变革领域（科研工作模式变革和科研管理模式变革）。科研改革过于直接集中在“科研业务管理模式”（如课题制模式），是导致出现行动困境的根本原因。只有加深对科技产业发展规律及研发项目工作模式的认识和实践力度，统合变革科研模式两大领域，才能有效处理好两类任务和两个阶段，从而打破改革发展僵局。

　　 一、新型科研模式建立不起来，是当下最突出的科研问题

　　在科研院所的发展中，科研问题一直都有，但其本身也在发展中，阶段不同科研问题也不同。

　　转制早期及其之前，科研问题主要是“科研业务（指外接课题）的经营和生产管理问题”，如课题申报、完成进度及科研质量问题；

　　转制中期（2005年前后），因产业化发展模式本身存在缺陷，导致产业不仅没有发展起来，几十年形成的科研体系和研究力量还被严重破坏，致使这一时期的科研问题发展成为“如何加强科研业务并重新产生一批科研成果问题”，目的是继续按原来的产业化模式再发展出一批新的产业；

　　转制后期（2008年左右至今），科研问题已进一步发展成为“新型科研模式建立问题”，目的是加快形成真正面向产业的科技创新成果，并按新方式建立起能够实现多轮产研循环的科技产业。

　　我国转制科研院所普遍经历了上述过程，其中军工类院所这一发展过程相对滞后。相比之前各阶段，当下科研问题的实践背景和内在发展关系比较复杂，不易完整、准确把握。下面对该问题内涵和逻辑关系做简单梳理，以助理解。

　　（1）科研院所当前发展状态下，急需新产业出现。绝大多数院所现有的产业不仅弱小，而且普遍处于低级或亏损状态，没有发展前景和进一步投入的必要。如不重新发展出新的、真正的科技型产业，科研院所的发展最多也只能停留在原地。

　　（2）而且，对产业发展方式有新要求，真切认识到科技产业必须向自我发展的轨道上回归。以前的产业是“科研业务”的副产品，是对技术成果的延伸运用，重“生”不重“养”，导致：具备成熟应用和大规模产业化条件的产业项目不多且随机；产业只有一轮发展，缺乏后续技术支撑，产业公司不断出生，又不断衰落和死亡。

　　（3）由此，新增了一类科研管理对象，导致科研管理难度加大。在上述发展状态和认识下，多数院所围绕自身产业发展方向陆续立项一批内部科研项目（包括从外接课题中认定的和重点管理的项目）。外接课题是业务（形成科研院所的收入，后称“科研业务”），自立课题只是工作（后称“研发项目”），二者的管理属性（目的、要求和工作方式等）不同。科研管理对象的增加和管理差异的增大，提高了诸如科研组织和平衡激励方面的管理难度。

　　（4）在新增管理对象（研发项目）上，尝试过很多办法，但收效甚微。起初，院所自主立项，并不断提高项目投入、鼓励科研人员申报。但优秀科研人员申报的积极性一直不高，且投入精力不够、完成质量不高；后来，要求产业公司建立技术中心，自我解决创新发展问题。然而，产业公司的技术力量很薄弱，加之仅有的少量科研人员又大部分早已转入到经营管理岗位，这条路一时行不通；此等状况下，有些科研院所不得不在院内建技术中心（或工程中心），对重点产业实施对口支持。效果还是不好，优秀科研人员不愿进入这类技术中心，更不愿对口支持现有产业（尤其是在现有产业发展不好的时候），强行分派过来的人情绪很大，甚至公开对抗。

　　（5）经多番尝试后，认定科研业务现行管理模式是“罪魁祸首”，但对其很难改革，新型科研管理模式迟迟建不起来。现阶段科研改革的任务虽被正确的提出，但改革却遇到极大的行动困境，——至此，现阶段科研问题彻底产生。

　　二、当前科研管理模式及其改革僵局

　　以前解决研发项目问题的方式，要么是单独提高研发项目的激励力度，要么是建立独立机构、隔离开来，对科研业务影响有限。但当把原因归结到科研业务管理模式时，改革遇到了两难境地：不改变当前科研业务管理模式，科研人员对内部自立课题和战略性项目缺乏积极性，不愿把精力投入到新一轮产业发展需要上；改变当前科研业务管理模式，担心产业一时做不起来而科研业务又受到影响，出现严重经济问题（军工类院所担心影响军工科研任务）。不改，创新发展无望，忧心忡忡；改，又缺乏信心支撑，顾虑重重。

　　传统上形成的“科研业务”管理模式在不同院所中有不同说法，如课题制、课题组长负责制、课题承包制等，但其管理本质是一致的，都是在一定程度上把课题组作为一个基本的经营单位、生产单位和盈利主体——项目靠他们拿、生产靠他们管、收入靠他们赚（有些院还在不断加大全成本核算力度）。

　　科研业务管理模式的确阻碍了科研创新水平的提高，和对科技产业的支撑。典型的问题是：优秀科研人员必然忙于科研业务的经营，到处拉项目，很难将精力真正用到扎扎实实的科研上；受短期利益驱使，过于基础的项目和过于工程化的项目都不愿意做；很难在全院范围内、甚至专业范围内形成科研合作，处处设防、相互保留，不愿分享与交流，这与研发项目需要的“大科研模式”格格不入。

　　然而，真要改变科研业务管理模式，现实情况又让决策者很难下决心：第一，科研业务贡献了可观的收入，是一块稳定来源，而且贡献了绝大部分利润，可以说是很多科研院所的生存基础。尤其是08年以后，国家再次对科研院所加大投入，科研业务收入增长很快，其重要性在进一步提升；第二，科技产业现在并没做起来，而且问题还正在加重着，特别是当前产业中有前景的、值得投入的不多，亟需重新培育一批。其中一些有上市公司的院所，长期在资本市场上运作，产业早已不堪，在遭遇本轮股灾后我国股市正在加大治理力度的今天，很难再依靠现有产业和老方式继续下去。因此产业这块，短期内还靠不住；第三，社会技术进步很快，小改小创很难再有市场，研发更不好搞，即便真改了，有产业价值的技术成果能不能出来，还是未知数，心里很没底。特别是之前在这方面用过力的，信心更是不足。

　　不改不行，改又心存忌惮。到了这一步，改革工作实际进入了死胡同。

　　三、科研模式转型：基础在工作模式

　　解决当前科研问题的主要目的是发展科技产业，核心在如何把“面向产业的科研工作”做起来，而不是把科研业务削弱掉。但由于把研发项目问题归结为科研业务管理模式的影响，改革工作陷入两难。

　　两类科研管理对象并存，的确增加了管理难度，尤其是平衡激励难度。而当前之所以要改变科研业务的管理模式，也主要是想解决二者激励平衡或激励相容问题。但需要反思的是：如果是激励问题，那么为什么单独加大研发项目的激励力度没能成为有效方式？实际上，国家和很多院所的相关鼓励政策已经前进了很大一步，但唤起的行动非常有限。如果问问一线科研人员，其中缘由不难发现：为实际产业提供科研服务，能不能做好涉及多方面工作，不只是科研人员单方面事情，而当前院所内部并没形成一套相应的做法，“工作很纠结，吃力不讨好”；况且科研院所不会做产业，有再好的科研成果也是明珠暗投，从产业上得不到回报，“这样的亏我们吃过”。正是有这类原因在，再大的激励也只是画饼，选择科研业务自然更为现实。

　　研发项目问题的症结不全在激励程度不足，仅改变科研业务管理模式并不能解决问题。“愿不愿做”是问题，“会不会做”也是问题。而当前这两类问题都存在，且后者更是前提，更为严重。建“基础”——建立适应科技产业发展规律的现代科研工作模式，逐渐解决“会不会做”问题，是走出当前科研改革困境的突破口。

　　科研模式包括两方面内容：科研工作模式和科研管理模式。课题制模式主要属于“科研管理模式”，包括科研业务的经营管理模式、生产管理模式和经济管理模式，根本上设定各级主体（院所本部、研究室、专业组和课题组等）在科研业务活动上的权责关系，是对“主体”的管理；科研工作模式指建立在工作规律和管理目标要求基础上的一套“工艺方法”，根本上设定工作对象本身的活动构成、活动目标、活动之间的关系模式和系统运行方式等，是对“客体”的管理。

　　当前，即便科研业务的管理模式改了，两类科研的管理模式统一了、理顺了，如果研发项目的工作模式没有很好的建立起来，那么基于产业需要的科研工作还是做不好。

　　研发项目以服务产业为目的，其工作模式的最大特点就是与产业存在全过程性的工作关联和结合（参见文末相关研究）。比如研发项目的立项，就要经过很多商业创新环节：创意或设计创新，确定商业性创新的最终目标物（“商业综合体”，是对产品、技术、生产、市场等的整体设计），产业创新发展规划（包括产品发展规划和技术发展规划），商业中间体设计及确定现阶段创新目标等等，根本上建立在严格的商业应用创新和产业设想基础上；再比如，研发项目的实施过程也与当前两阶段模式（先科研再产业化）不同，是五个成熟度（技术成熟度、制造成熟度、市场成熟度、业务模式成熟度和组织管理成熟度）综合提高的一体化进程。实际上，科研和产业是企业创新发展过程的一体两面，只有置于创新发展整体过程的参照下，研发项目的工作模式才能得以有效建立。

　　当前科研院所研发项目的工作模式还远未这样建立，根本上仍沿袭着科研业务的做法。从理论上讲，如果科研业务的服务对象是真正的商业主体，那么其工作模式与研发项目应有的工作模式就不会有本质不同，无论服务他人还是服务自己，毕竟终究都是服务产业。但问题是：长期以来我国很多科研院所的服务对象不是商业主体，无论是来源于国家和各级政府的纵向课题，还是来源于军工和国家重大工程项目的系统项目或横向课题，其创新目标物都缺乏严格意义的商业属性，创新过程也不需要与其它四个成熟度做很深的结合，自然，其商业应用价值、技术成熟度、规模化生产以及产品竞争力等都要宽松很多；相比之下，科研院所一直同真正的市场主体（如民企）合作不好，在根本上也正是因为其承接的这类科研业务所服务的是真正的商业性需要，是实际的产业本身。

　　如果同设计院所转制后发展总承包业务做个对比，将有助于理解这个问题：设计院所很早以前服务的就是市场主体，为其它总承包商或业主提供设计服务（“设计业务”），与为自己的总承包业务提供设计服务（“设计工作”），在工作模式上无本质差别，所以其在设计业务基础上发展总承包业务，不存在“设计工作”会不会做的障碍，当时要解决的主要是设计人员的积极性问题。而科研院所在科研业务基础上发展科技产业，如同设计院所在“设计业务”基础上发展总承包业务，但存在问题的类型却有很大不同，既存在科研人员积极性问题，又存在“面向产业的科研工作模式”会不会做的障碍。

　　四、科研业务管理模式的改革逻辑与策略

　　走出当前科研模式改革困境，除了从科研工作模式的建立上进行突破之外，还需要系统思路和工作策略上的配合：

　　第一，科研业务管理模式需要改革，但必须建立在经营模式、业务模式和工作模式升级的基础上，其改革有自身的内在逻辑——不必强行，但主动可为；

　　第二，两类科研在战略方向和管理模式上应该结合，也可以结合。处理不好是影响，处理好了可以相互促进；

　　第三，产业发展模式必须做出转变，科技产业不按科技发展和竞争规律做，“面向产业的科研工作”就没法做。

　　1、课题制模式改革，应以业务模式和经营模式升级为前提

　　在建立科研工作模式的同时，科研业务管理模式需要做同步变革，因为：第一，需要形成相融的激励机制，以利于研发项目的开展；第二，现行科研管理模式不利于提高科研、尤其是基础研究水平；第三，科研业务的服务对象或要求的变化在加速，如国家科研体制转变和军工采购模式变化等，其工作模式本身也需要转变。

　　科研院所在科研管理上的变革方向，是想向相对集中和集权化的“大科研模式”上走，即把课题组从经营中心和利润中心转变为费用中心和基本生产单元：经营上，是院所一级层面的大经营；生产上，是建立在一定生产平台下的科研组织和管理；经济上，由院所层级统一负担科研人员的工资和奖金。

　　该变革方向本身是正确的，但具体实施时，要以业务模式和经营模式升级为前提。

　　对当前科研业务来说，课题制的存在有特定阶段的合理性。这里所说的“特定阶段”不是指特定的时代阶段，而是指科研院所自身的特定业务阶段和特定经营阶段。如果业务阶段和经营阶段没变化，课题制的改变就会是有风险的，或者说不必改变、不应改变。实际上原来就是因为经营问题、养活人的问题才不得不采用了这种低级的、原始的管理模式。

　　经营模式如果高级了——经营上是院在贡献、所在贡献，管理模式不改都能改掉，不改他也听你的，课题制名存实亡。但如果这些没变，管理模式也不用变，因为变了执行力也很差，实际上也行不通。谁能够带来业务，谁能够养活谁，谁就能够管理谁。

　　经营模式能否高级，除了本部层级要加强和提高经营能力外，客观上也需要业务条件。业务模式是经营模式的前提，不同业务类型所需的有效经营的组织类型不同。比如，若更多的业务是系统业务，课题组就很难单独经营，必然需要院级层面统一组织，甚至需要院领导亲自出面。

　　课题制作为管理模式，是业务模式和经营模式的后向环节。课题制模式改革，功夫在诗外——在业务模式和经营模式的升级规划与具体实施，直接从它本身入手必然左右为难、瞻前顾后。按自然逻辑行事，从前端、从条件入手，可水到渠成、瓜熟蒂落。

　　2、通过模式竞争实现模式变革

　　从极端的课题承包制到完全的集中计划管理模式，中间存在着多种管理模式。仅就课题制模式而言，在经营维度、项目管理维度和经济管理维度上就存在很多渐变性刻度，三者组合可以演化出各种不同的科研业务管理模式，仍然有很多组织管理上的机会和空间供科研院所选择。

　　不同的科研项目类型适合不同的科研管理模式，因此，根本上不是单一模式的取舍问题，而是多种管理模式的并存和效率竞争问题。

　　比如，根据涉及专业组或研究室的多少，将科研业务分为系统业务和单体业务，其中单体业务继续用课题承包制管理模式做，而由院经营来的系统业务采取院级层面的项目管理模式。因为最终工作都是由课题组来做，所以：如果院拿来的系统业务经济价值含量更高，那么课题组自然愿意从院手中接活，而不是自己到市场上跑业务（市场工作本来很辛苦）；如果按项目管理模式去生产比课题制模式有效率，那么渐渐的科研人员就会接受这种做法，毕竟对自己也有好处。

　　如果院拿来的这类高级业务价值含量不高，但符合战略需要，那么院也可以补贴这个差价。当然，如果院拿不来业务，那也没关系，毕竟课题制模式还在，基层的积极性没破坏。

　　这样各级主体就都能发挥经营积极性，进而形成多层次、多元化的业务经营体制和项目管理模式。在这种多模式竞争的动态过程中，院需要做的就是提高高级业务的经营效率和项目管理水平，随着高级业务的占比越来越大，课题制等落后管理模式也就越来越趋于消失。

　　3、科研业务向战略方向上收敛，是现阶段务实策略

　　传统上，科研业务是科研院所建设科研条件、培养科研能力和形成技术成果的依托。但如果不加管理，基层研究单位（如研究室、课题组）就会更多的考虑当期经济效益，很难聚集到院战略方向上，对研究院所提高科技竞争力和发展科技产业十分不利。但当前取消科研业务或彻底转变管理模式都不现实，对业务领域和科研方向进行引导，激励其向战略方向上收敛，是当前状态下的务实策略。

　　对于符合院战略发展方向的科研业务，院给予二次补贴，或者延伸、扩展项目内容后追加经费投入等等，都是可以尝试的方法。通过这些方法，当课题组面对两个科研业务项目时，即使在承包制模式下也会优先选择与院要求比较一致的项目。某研究院几年前尝试了这类做法，目前已取得明显效果。该院确定了16项关键技术发展方向，如果课题组对外承接的科研项目符合这些方向，院里按合同金额的5%进行补贴（可作为课题组奖金）。如果课题组在该项目基础上主动向院战略需求上扩展科研项目内容，包括增设子课题和提高研发要求，经过院科技委认定后，院同时将其作为研发项目进行立项和投入，并给予更高的补贴（7%）。

　　通过经济激励，鼓励科研人员在某个范围里尽量承接与院技术发展战略和产业发展方向有关联的或可以拓展的项目。这样的项目承接过来以后，既可作为科研业务，又可作为院科研技术储备或产业技术项目加以利用，既服务了别人，又满足了自己。（作者系上海复斯管理咨询公司总经理 赵春明）