【核心提示】

　　过去受限制的环节，实际上都是能挖掘出改革活力的地方想引“武松”，却引进了“武大郎”，混改过程中，要避免出现这样的问题

　　□本报记者 李龙俊 文/图

　　2014年初，赵海临危受命，出任成都投资控股集团有限公司总经理。两大难题等着他：恢复外界对投控集团的信心，鼓舞内部员工士气。改革成为解决问题的重要抓手：在集团二、三级子公司率先启动规范董事会建设、以小微金融板块上市和天府通增资扩股为突破口，加快推进混改……

　　一年后，2014年投控集团成绩单公布：利润总额17亿元，同比增长18%。

　　接下来如何持续稳健发展？赵海列出了一长串任务单。

　　活力问题

　　在受限环节挖掘改革潜力

　　记者：国企改革，存在条条框框限制，如何才能有所作为？

　　赵海：我们清楚，改革不是“运动”，而是为了挖掘企业发展活力。有限制的地方，更应激发我们的创新活力。比如，如何引入更多社会资本、如何盘活存量资产等，都需要通过改革来理顺，通过薪酬改革来吸引人才、激发员工创造力。这些过去受限制的环节，实际上都是能挖掘出活力的环节，更应积极作为。

　　投控集团目前聚焦两大任务：一是放大，即充分发挥国资引导作用和金融杠杆效应，引入社会资本，为地方实体经济服务；二是盘活，探索化解盘活地方政府债务和地方国企存量资产的路径，推动资本化证券化。

　　记者：首先从哪些方面发力？

　　赵海：三项制度建设、规范董事会、经理层选聘都是着力点。投控集团总资产已达255亿元，较成立之初增长11.2倍，做到这样的规模，发展更应依赖集体决策，董事、监事、高管既要合作又要制衡，而非凭个人意志决策。个人再强大，也会有意无意犯错。企业过去出现“一言堂”问题，导致部分投资风险防控不足。需要靠市场化改革，用制度来推动发展。

　　放手问题

　　推动旗下企业上市和混改

　　记者：不少国企改革都从集团层面放手，让旗下公司有更多自主运作的机会。投控集团会怎么做？

　　赵海：放手是必须的，前提是旗下公司完善了现代企业制度，真正能自立。投控集团有七大业务板块，旗下共拥有15家二级子公司、16家参股公司和2家代管公司。目前集团层面的“放手”，主要体现在不干涉企业具体业务；旗下企业间信息共享，鼓励合作，但合作坚持市场化标准，避免效益差的板块拖累其他板块；同时采用独立考核机制。

　　记者：旗下公司的“自立”如何尽快实现？

　　赵海：上市的过程就是完善现代企业制度的最好过程。我们考虑将旗下的小微金融板块（担保、租赁、小贷、典当四家公司）组建成金控新兴公司，推动整体上市。对上市企业，我们将差别对待，积极放手，给企业最大的自主权。

　　另外，我们还将通过引入民资，积极混改来促进旗下公司完善现代企业制度，改变企业一股独大，形成不同利益主体相互制衡，科学决策。但混改不是“一混就灵”，过去我们有教训，本来想引“武松”，却引进了“武大郎”，反而成为企业的拖累。要在充分披露信息，严格筛选的前提下选择合作方。

　　人才问题

　　在制度范围内让薪酬更具吸引力

　　记者：听说投控集团的人员流动比较大？

　　赵海：确实是。人员流动大，重要的原因就是薪酬制度吸引力不够，培养出的人才，被其他企业高薪挖走不少，我们成了人才“培训学校”。怎么避免这一问题？在制度范围内，我们通过工资+绩效的方式，尽量让薪酬富有弹性。目标完成了，绩效拿得高，去年旗下子公司高管年薪有拿50多万的，也有未完成目标只拿到20多万的。未来还将在一级、二级子公司中试点股权激励，用股权方式将管理层和公司利益捆绑。

　　记者：留住人才的同时，是否将通过职业经理人选聘吸引一流人才？

　　赵海：职业经理人选聘是未来的计划，我们希望成为试点企业。在此之前，我们将推行“岗位职业化”，关键岗位都需要持证上岗，比如公司中层财务岗位要求有注册会计师资格，一些岗位要求有律师资格、一些岗位要求有造价师资格等等。老员工我们会给2-3年的职业考试期，拿到证书有奖励，到期不达标就换岗。新聘员工就要求有对应的资格证。

　　【企业改革背景】

　　成立6年多，成都投资控股集团已位居全国副省级城市地方金融控股公司前列。经济增速放缓的大背景下，控制发展风险、更好服务地方实体经济，各方寄望于改革。