【编者按】

　　每一个成功企业背后，都有一个或一批优秀的企业家。他们是企业的掌舵者、当家人。

　　当前，国际化的市场竞争、国企改革的攻坚任务，对国有企业的适应能力、核心竞争力提出了更高要求，国企负责人也必然将肩负起更重的历史使命。闯出国资深化改革、转型发展新路，更需要国企负责人掌好舵、当好家。

　　今日起，本报推出“聚焦国企改革·对话掌舵者”，对话国资国企改革一线的国有企业负责人，展现国企掌舵者的深入思考和务实行动，听他们讲述改革背后的故事。

　　【核心提示】改革就是利益重组，不能前怕狼后怕虎两个集团整合，不能让整合前两个国企的“老毛病”交叉传染在产权多元化的环境中，更要建立现代企业管理制度

　　【企业改革背景】

　　2014年8月，《整合川商集团与粮油集团组建四川商业投资集团的改革方案》出炉，省属国企整合组建打响“第一枪”。

　　改革重组这大半年，“担当”是代平口里的高频词。这位四川省商业集团有限公司、省粮油集团公司的董事长说，改革就是利益重组，重组就要得罪人。若前怕狼后怕虎，改革注定失败。

　　4月3日上午11点，代平比约定采访的时间，晚到了一个小时。省粮油集团首次举行经营责任书签订仪式，这个仪式对他来讲很重要。我们的对话，就从这个责任书签订仪式开始。

　　谈“国+国”

　　国企整合不让“老毛病”交叉传染

　　记者：从来都没签过责任书，签了就意味着压力，老员工愿意么？

　　代平：签订经营责任书其实是川商集团经验的移植。国企要活起来，要市场化运作，就一定要签订责任书。员工的经济利益和业绩挂钩，承担的风险和压力挂钩。这是现代企业制度，是契约化管理。

　　我到粮油集团这大半年，开展的一项重要工作就是转变思想。这其实是国企改革最重要的事，其他都是表现形式。不转变新思想，哪个愿意签？谁都愿意“走到哪儿黑，就在哪儿歇”，但哪个企业会允许这样！只拿薪不做事，没有这样的“馅饼”。

　　改革，是要让国企做强做优做大，做出行业影响力和控制力；要按全新的市场化模式来经营。两个集团整合，好做法是取长补短，而不是让两个国企整合前的“老毛病”交叉传染。

　　记者：让员工迅速适应现代企业制度，并不容易。

　　代平：解决思想问题，当然不能只靠做思想工作，要多种形式有效结合。重组一开始，我们实行了全员竞聘，所有职工重新竞聘上岗，重新签订合同。每个岗位都有明确目标和职责，通过竞聘，倒逼员工转变思想，适应岗位。

　　记者：如此大刀阔斧的改革，如何平稳推进？

　　代平：改革是需要成本的。要合理消化富余人员，从考虑稳定的角度，通过转岗、内退、自主创业等方式安置，近年来分流平稳有序。近期，川商集团所有补充人员的岗位，全部面向粮油集团开放。我们希望通过业务发展，实现职工稳定就业和收入增长。

　　谈“国+民”

　　产权多元化国企不能承担无限风险

　　记者：实行产权多元化、发展混合所有制经济，被称作未来国企改革的 “重头戏”。新组建的集团也在试水？

　　代平：商贸流通这个板块市场化程度高、门槛低、竞争也激烈。我们目前规模太小，做大规模需要做加法，也要做乘法。实行产权多元化，包括推进混合所有制，既要钱也要管理理念和管理团队。我认为，这也是引入资金、项目和现代企业管理模式的渠道。集团的二三级公司，计划大力推动混合所有制改革，目前我们成立的新公司，都在走产权多元化的路子。

　　记者：很多人担心混合所有制改革中国有资产会流失，如何看待这种风险？

　　代平：混改第一要注意的，就是国有企业不能在其中承担无限的风险。民企如果作为投资者欠债走了，让国企来兜底，这种情况不能出现。

　　市场化问题，需要市场化解决办法。在合作中，实行股权质押——民营企业以资金入股，一旦出现问题，其股权将被无条件转让用来弥补损失，确保国有资产保值增值。双方合作共赢，共同发展。

　　相对而言，其实我更加关注经营风险。国企掌舵人的使命，就是要确保国有资产保值增值。

　　记者：这两种风险，能否从制度上找解决办法？

　　代平：对，就是要建立现代企业管理制度，尤其是在产权多元化的环境中。没有严格的规矩，就会乱套。一个集体作战团队，董事会该做什么、经理班子该做什么，都必须明确。集团董事长不会跑到前线去，把啥子生意都做了，而是管战略、管风险。

　　再比如，聘请职业经理人，要给他们一个更好的发展环境，公开公平公正对待。同时，他们要交钱入股，实行经营对赌机制，完成经营目标就分红，完不成就按股权补足亏损。

　　□本报记者 熊筱伟 董世梅/文 肖雨杨/图