林左鸣领导的中国航空工业集团公司（中航工业）是中国最大的军工企业之一，企业产品特殊、企业内部结构复杂，要让这样的企业走上市场化、规范化、现代化的道路并非易事。然而，在经济下行压力增大的2014年，林左鸣领导的这个军工巨无霸，变革思维，加大业务转型升级的布局，灵活利用资本力量，不仅实现国有资产保值增值，而且通过发展航空技术与品牌溢出的非航空产业，形成业务组合，以民哺军，从而进一步发展壮大了航空主业，走出了一条军民深度融合发展的新路。日前，林左鸣接受了《中国企业家》专访。

　　

　　基于价值判断的思维变革

　　这两年来，我们最大的变化是思维的变革，实际上今天整个社会的思维变革也很剧烈。我们研究广义虚拟经济，分析认识到思维变革背后的深层原因是价值的重塑、替代、更迭，而这是一场变化巨大的价值大革命。另一方面我们也可以看到，企业下一步发展最重要的机遇和内生动力也是基于价值大变化和市场对新的价值的需求。

　　就中航工业来说，重要的就是怎么根据市场价值大变化，找出一条适合在我国发展航空工业的道路。我们的“老师”是前苏联，现在的俄罗斯。当时前苏联手把手教我们，把一些型号的生产许可和专利转让给我们，我们按照授权生产，因此整个生产管理体制都是按照他们的模式，实行一长制，三总师（总设计师、总工程师、总工艺师），那种做法是个人负责制，但削弱了企业党组织发挥作用，后来根据我国的国情做了些调整，但基本模式还是前苏联的那一套。如果说这套办法还能适应计划经济条件下的产业发展，一旦进入市场经济，我们就立即感觉到深受其掣肘，军工企业未能军民融合，因此企业也就陷入了困境。那个时候，前苏联也在酝酿一场巨变，他们的军工企业境况更困难。

　　中国在走向市场经济的过程中，航空工业也遇到了前苏联解体后所遇到的类似的困境，但今天中国航空工业已经走出了这个困境，而俄罗斯还没有走出来。主要原因是在实现军民融合的过程中，我们按照现代企业制度塑造企业，而俄罗斯选择了不同道路。前苏联是计划经济体制；俄罗斯诞生后，他们又简单抄袭西方做法，没有认真分析本国军工企业所面临的内在深层次原因及其历史条件，对发展的内生动力是什么也没弄清楚，只是一味简单模仿西方的模式。俄罗斯和美国的社会条件完全不一样，怎么能模仿得来呢？结果饮鸩止渴，失败就是必然的。

　　应该说，俄罗斯也想实现军民融合，但他始终只在航空主业的圈子里打转转。俄罗斯航空企业搞军民融合就只是考虑搞军用飞机和民用飞机，但俄罗斯的民机市场成熟度不够，品牌影响力远远不如波音、空客这样的世界强者，所以他们始终处于困境，难以追赶上美国和欧盟。这就是今天军工产业发展道路上的“俄罗斯陷阱”。

　　我们则另辟蹊径，既然航空领域搞军民融合有困难，我们一方面不放弃，继续锲而不舍地向前推进，另一方面绕道迂回，通过充分利用航空技术和品牌的溢出效应，在非航空领域大踏步前进，通过非航空产业赢得效益，然后用所获得的效益反哺航空主业，甚至做到可以由企业自己掏钱研究四代机，这些年取得最大的成功即在此。

　　在做强航空主业的时候，我们觉得目前航空和非航空应该形成较为合理的比例。二者不一定同比例增长，因为我国航空主业的市场成熟度和西方相比差距很大，虽然未来航空主业的规模还会增长，但比例很可能会下降，我们要接受这个现实。但我们的最终目的是为了航空主业跻身世界强者之列，不仅体现在技术，更体现在规模和市场占有率方面，最终做到可以和西方平分秋色。大型民用飞机不是一国的市场能支撑的，要很快超越西方强大的竞争对手有困难，但如果低空放开，固定翼通用飞机、直升机则可能是中国市场可以支撑的产业，所以我们在固定翼通用飞机和直升机方面很努力。

　　我们思维的这种变化，其实是基于对市场价值变化的判断。我们看到航空主业产品的生命周期往往长达三五十年，不像手机这样的电子产品，遵循摩尔定律，18个月就换一茬。航空主业虽然生命周期长，但投资也大、其投资回报周期很长，在市场成熟度不高的情况下，仅靠航空主业做到可持续发展、基业长青非常难，所以必须找一些短平快能赚到钱的业务做组合，其实这种思维变化，是基于对当前市场价值革命的重新判断，因此，要尽最大可能实现业务组合，以适应这样的价值革命。

　　这些年我们的业务组合很成功，去年我们有3500亿销售收入，虽然航空主业销售额所占比重不大，但这部分收入是有质量的，虽然无法和西方发达国家并驾齐驱，但从过去的“望尘莫及”进入了“同台竞技”，这是巨大的跨越和进步，靠航空主业自身积累财富要实现这样的跨越很难，我们的做法是把航空技术和品牌的溢出效应，转移到非航空领域去创造价值、赢得效益，靠此去反哺航空主业的发展。这是我们的思维变化，这是在价值革命前提下对业务最佳组合的新的认识。

　　重点布局现代服务业

　　中航工业这一年在现代服务业方面有一些举措。比如策划搞航空大世界主题公园，我们既想搭国家发展文化产业快车，挣第一桶金；又考虑可以培育国民的航空意识，培育对航空有深刻理解和认识的青少年一代。比如，如果国家未来需要大量人员操作无人机，通过航空大世界的模拟游戏就可以培养，这也是新时代的民兵队伍建设新模式。无人机也可用于和平时期的抢险救灾、地质勘探等，适用范围很广，但操作很专业，如果从娃娃抓起，我们会培养出一大批这样的优秀人才。

　　爱飞客俱乐部的意义更大，这是基于国家低空开放大趋势下建立的。如果国家加快低空空域管理的改革，一定会带来新的产业发展机会，一定会形成新的经济增长点。从更战略的眼光看，我国曾饱受禁海之苦，因此我国与工业革命失之交臂，想当年如果让郑和继续探索下去，或许工业革命会在中国发生！现在，如果我们自己把天空关闭了，将给国家的发展带来难以估量的负面影响。我们人口比美国多，但我们能驾驶飞机的人数非常少。据了解，美国拥有驾照的人达到七八十万人，能飞的甚至达到上百万人，我国估计才有很少的几万人。这种差距，一旦进入非常时期就很不利。举个例子，二战打到最后，真能坚持打下去的只有美国，因为它有大量飞行员储备，后来德国、日本都打得快没有飞行员了。

　　随着我国经济不断发展，经历了以出口拉动为主导的经济，转型为以投资拉动为主导的经济，现在是该转到以消费拉动为主导的时候了。任何一个世界强国的经济一定都是以消费拉动为主导的经济，否则就成不了世界强国。航空产业的消费在今后将是一个大蛋糕，关键是要从价值革命上着眼，寻找探索新的市场空间，通过新的商业模式来开拓和发展。

　　什么是中国未来新的消费市场呢？过去房地产、汽车曾经是我国最大的消费市场。我们判断我国后续消费市场可能出现新的三大支柱：一是医疗保健产业，这是一个巨大的市场，但这一块涉及对体制机制的重大变革，如果没有敢于用市场化手段发展的魄力就做不成；二是文化产业，包括旅游、影视、传媒，这个市场很综合，也是个巨大产业；第三是教育产业，尤其是基于互联网的教育，一旦时机成熟，一夜之间就会彻底颠覆现有教育体系，它的影响力会很大，很可能会形成一个巨大的产业。

　　这三大新的支柱产业，如何与航空主业从价值链上衔接，如何使其为航空主业发展添砖加瓦，这是我们一直在思考的。最近我们把航空工业系统内的50多家医院整合起来，组建了医疗集团，通过医疗集团的发展，不但能形成新的赢利点，同时还能带动我们的医疗设备制造业务发展。在文化产业方面，我们努力将航空文化导入到产业发展中，形成一些新的结合点，比如航空大世界项目，通过这些结合点为航空主业发展增加财力。教育方面我们暂时还未涉及到，但也非常关注。也许有人会问，这样做是不是“不务正业”？我想借用一个历史故事来回答这个问题。据悉清末洋务运动时期，苏州洋炮局是一家官办的军工企业，但由于国内工业基础薄弱，所生产的枪械价高质低，很不受欢迎。当时进口一杆来复枪要花七、八两银子，可是苏州洋炮局生产一杆来复枪要花十五两银子，有人把这事直接禀报李鸿章，请示国产来复枪还干不干？李鸿章为了扶持官办的民族军工企业，下令国产来复枪就是再贵也要干。然而仅靠一时的政策扶持，终归是不可持续的，苏州洋炮局造洋枪的结局自然可想而知。当时的江南一地，是盛产丝绸茶叶、经济产业发达之地，如果当时苏州洋炮局也“不务正业”一下，同时做做丝绸茶叶生意，与制造洋枪形成业务互补，或许中国的军工产业早就跻身世界军工强者之林了。

　　当然，除了重视发展现代服务业以外，我们也很注意第三次工业革命可能带来的契机，注意自工业化时代的一些特点。在将来的自工业化时代，随着高新技术的发展，自动化程度会越来越高，因此我们也在抓紧大力发展3D打印和机器人产业等新技术和新产品，以努力赶上第三次工业革命的浪潮。发展新技术产业，有时候这看上去好像是个发展悖论，比如使用机器人越多，需要的人力投入就越少，大量闲置的人干嘛去？按照广义虚拟经济的理论，不是每个人都有通过劳动创造价值的机会，可是每个人都要生活，每个人都可以通过生活本身来创造价值。因此，我们就很关注非物质财富的创造、关注非传统实物的生产，也就是说我们制造业要走向服务化，拓展服务领域，开辟现代服务产业的新空间，从而创造更多财富和价值。

　　同时，在转型的业务布局中，我们也注意到，互联网思维也是很好的发展思路和契机，我们也有很多B2C业务，互联网将是我们以后了解用户的主要通道。我们也有自己的官方微博、微信，特别是我们的官方微信在央企中排名不错，一度名列前三，超过了很多以B2C业务为主业的央企。我们很在意用互联网和新媒体手段发出信息并通过互联网得到最直接的反馈，通过反馈不断调整、完善企业的经营方针，在了解市场的同时也在推动市场的发展和成熟。

　　上市是混合所有制的最好形式

　　要发展混合所有制，重要的是把子公司做成一个经营实体，并实现整体上市。我们原来的成员单位是计划经济的产物，按照计划指令完成任务；现在应该改变了，要按专业化整合成市场的主体。我们按照把子公司做成经营实体的思路，努力在谋篇布局，从集团公司成立之初就对相关业务进行整合，逐步做成专业化上市公司。发展混合所有制，是我们很关注的事，我们认为上市公司是发展混合所有制的最好形式。除此外，当有些新的业态诞生时，我们也很重视采取混合所有制形式，以降低投资风险，增强企业活力。

　　在航空领域，特别是军用航空领域，我们的原则是保持国有控股，但这并不妨碍我们将有关业务做成上市公司，美国从事军用航空业务的大型企业也都是上市公司。但我们注意到，社会资本其实在投资航空主业时积极性并不高，因为投入高、回收慢。比如，我们今年在珠海航展卖出30架运-12飞机，其中20架卖到美国，这是中国第一笔大宗民机出口美国。说明运-12这个飞机已经被世界接受，出口到美国就是很重要的标志。但其实这型飞机已经做了30多年了，在一开始长达20多年的时间里，每年只能卖一两架，但我们撑下来了。试想，如果是民营企业、有限资本，那么这个企业早就死了，根本撑不下来。

　　但是，在非航空领域，社会资本进入的积极性非常高，航空大世界便有很多企业家纷纷想投资，这样的项目我们一定会考虑大力发展混合经济，但前提是保证国有资产保值增值。

　　要重视“人力资本”的作用

　　企业经营者能否作为人力资本形式出现在企业，这是当前企业经营管理中很关键的因素，如果企业经营管理团队不能得到有效激励，企业想在市场中取得成功比较困难。因此，企业经营者的积极性是企业成败的关键。

　　从广义虚拟经济的理论来看，我们要把高管团队看作人力资本而非人力资源。人力资本和人力资源不能混为一谈，对人力资本的激励政策也不可和人力资源一样。人力资源的价值是用社会平均劳动时间来衡量的，而人力资本的价值是用他创造效用的能力来衡量的。我经常举一个例子：徐悲鸿画一副奔马图也许很短时间就能完成，但这幅画价值连城，它的价值体现的就是徐悲鸿作为“人力资本”的价值，而不能用传统意义上的社会平均劳动时间来衡量；如果徐悲鸿的学生临摹他的奔马图，无论临摹得有多么像，花的时间有多么长，也只能用社会平均劳动时间的价值来衡量，体现的是徐悲鸿的学生作为“人力资源”的价值，两者天差地别，不可相提并论。

　　因此，在企业中对人力资本和人力资源应该有不同的激励方法。对人力资源而言，只能按市场上劳务平均价值支付其薪酬进行激励，而对于人力资本而言，无疑对他的报酬和激励要有资本的属性，要使人力资本与资金资本投资回报有相类似和相适应的激励。虽然对人力资本的激励有可能带来出现贫富差距的风险，但是只要制定合理的税收政策，对高收入进行调控，就可能做到既调动“人力资本”的积极性，又缩小贫富差距，使两者之间不失衡，促进搞活企业和搞活经济。

　　中航工业明年的目标是继续增长，不管有多大困难都要咬紧牙关继续增长。但经济下行压力还在增大，因此我们明年将更注重压缩成本开支，开发新的技术，开拓新的市场。中国处在转型升级时期，根本问题是如何重新认识市场价值大革命的趋势，重新判断市场价值，现在需要更多新技术、新创业，来创造非物质的价值，这是社会转型能否成功的关键，认识不到可能举步维艰。