眼下，向“智能化”战略转型的长虹正酝酿着与其供应链之间的新的协同变革。在长虹人看来，一个真正“智能”或者称得上“智慧”的企业，善于将自己的每一个细胞都释放出更多的价值，且总是善用实时动态的方式来协同和整合各个维度的资源。

　　开拓供应链融资新模式

　　2014年10月14日，由四川长虹和香港长虹共同出资组建的远信融资租赁有限公司完成工商登记手续，正式落户上海自贸区，这家企业主要从事运输设备的租赁、信息化建设租赁以及设备租赁等服务。

　　业界人士分析称，这表明长虹正利用自己的制造业优势向金融服务拓展。此前，香港长虹已被打造成为国际贸易和融资平台，而长虹财务共享中心张毅透露，下一步长虹将开始向供应链金融服务领域进军。

　　据了解，长虹已开始基于上下游供应商和销售商，将资金结算、零售金融等服务纳入银企合作范围，并且发挥供应链优势，打造国内首例银企互联系统的“长虹模式”。

　　作为一家超级企业，长虹与业务合作伙伴每年有着上亿、几十亿的资金往来，对银行的融资起有保障作用。面对此种情况，长虹有了一个思路：把持续交易信息公开给银行，由银行来做评级，对客户、供应商来做授信，提前把授信款项给长虹、客户、供应商，也就是给产业链。

　　长虹的做法是，通过信息化以及智能系统管理，在大数据支持下，把信息公布给银行，在受到银行专业的专业评估和授信下，通过最简洁的渠道、最简便的方式、最省时有效的时间，做到了银企互联，供应链融资由此诞生且成立，不用任何抵押即增加几十个亿的融资额度，而这些资金将无疑将对长虹及业务合作伙伴的发展壮大起到巨大的作用。

　　信息化再造供应链价值

　　如何让供应链更高效、各方利益价值最大化，这样的思路在长虹并不是今天才有。从企业长远发展来看，长虹要改善长久以来一直困扰其发展的供应链薄弱的问题。长虹地处绵阳流通不便是个不争的事实，一个高效、完整的供应链系统一直是长虹所缺乏的。

　　倪润峰时代，粗放式的管理使长虹“地盘”迅速扩大，但与此同时也造成了不通畅的信息化和孱弱的供应链系统，这成了长虹的一个难言隐痛。整合供应链是摆在长虹面前需要迫切解决的问题。对于长虹来说，怎样构建一个完整的高效整合的供应链，比其他很多事情都显得更为重要。

　　据了解，长虹公司的信息化实践始于2000年，其信息化系统覆盖研发、采购、仓储、生产、物流、运营管理、销售全过程，目前已形成了IT总体规划、应用系统集成、自主知识产权软件产品开发、IT运维服务等四大核心技术能力。在制造业信息化应用绩效、异构跨平台信息系统整合、采购协同、决策支持等方面沉淀了丰富经验，处于国内领先水平。

　　此外，在多年的信息化整合实践中，长虹形成了以ERP、PDM为核心，无缝集成WMS、SRM、BI、CRM、MES等外围信息系统的制造业信息化总体解决方案，具备制造业主要信息系统整合业务标准定义能力。目前，长虹核心和非核心的业务IT化率达到75%以上，信息化建设稳步向旗下各大产业推进。

　　据统计，仅在2012年，信息化就为长虹公司产生效益1亿多元，节约制造成本近8000万元。信息化建设提高了长虹的现代化企业管理效率和运营水平，带来“黑+白”全产业链效率的全面提升。

　　实际上，长虹很早就从“互联网化”的供应链管理中尝到了甜头：2007年9月在一次性处理积压的CRT电视时，多家客户在网上经过185分钟的激烈竞争，拍卖底价186万元的物资最后以351万元成交；从2005年到2008年，利用供应商管理平台进行网上招标门类达到100多类，累计降低成本6.47亿元，平均降幅超过10%。因为构建了平台，供需双方实现了无缝协同，业务效率大大提高，谈判周期从过去的数天、数周，降低到目前的几十分钟、几个小时，平均交货周期，从以前的30多天，降低到目前的11天，51%以上交货周期控制在1周以内。

　　一体化运作全面接轨国际化

　　在长虹看来，与供应商之间的协同事实上有很大的变革和创新空间。以供货与库存为例，现在很多长虹供应商的货料不是放在自己仓库，而是直接送至长虹的仓储中，一方面长虹可以现用现付，减少一次性购入占用资金，另一方面对于供应商和长虹而言都可以就近存储减少运输成本，再者供应商还可以减少仓储空间将长虹仓储作为自己仓储来共享。

　　长虹信息化管理的成功，已经惠及到整个产业链，实现共同成长、互利共赢。过去，长虹的供应链管理是靠人力的，围绕客户、围绕订单的链条是断裂的。如今，长虹围绕经销商的全价值链都串联起来并且实现了自动化。也正因为长虹的信息化是业务驱动型的，所以长虹基于自身业务创新而获得的信息化解决方案与经验正在受到越来越多其他行业用户的青睐。

　　据长虹方面介绍，未来长虹将建设成为“全球采购、全球研发、全球制造、全球销售”的国际化公司。为配合此目标达成，长虹加大了国内外资源整合步伐及一体化运作力度。“我们从组织机构设置入手，将研发资源、生产管理、供应链管理、营销体系进行了全面整合。使国外资源乃至更多的海外市场拓展，更加依赖于国内强有力的资源和能力，力争以更短的时间把海外市场做上去。”

　　“我们正在进一步完善公司的管理机制，包括整个公司的管理原则以及内部授权体系的建设。”长虹发展管理部综合管理相关负责人表示，基于持续的黑+白产业链国内外一体化运作，以及香港长虹融资平台搭建、技术研发平台搭建，长虹力求在产业化方面的扁平化管理。长虹还将旗下海外产业集团和新兴产业集团，调整为总部直接管控，在此基础上，持续深化彩电、冰箱、空调业务的国内外资源整合和一体化运作。

　　国内、国外研发资源、营销资源的协同创新，生产制造、产能利用的相互配合，长虹强有力的全产业链信息化管理平台无疑为其提供了强有力的支撑和保障。

　　行业专家评价称，长虹黑+白全产业链的日臻成熟，不仅仅表现在上下游某一产品的优秀上，而是兼收并蓄、内外合力。“长虹信息化建设不但为其上下游相关企业及当地企业发挥社会示范作用，还通过工业化、信息化深度融合，推动我国制造业企业向服务型企业的深刻转型。”