■世界之窗

　　戴尔公司有一招聘心得：在新招来的员工中，5年后，大概只有30%的人能留下来；10年以后，大概只有10%的人能坚持到最后，被公司老板作为核心员工留下来。可是这些坚持下来的人，虽然不是最优秀的，但他们却一定是最能适应戴尔价值观的人；而且他们能为戴尔公司创造出最大的经济效益，节省出更多的成本。他们不但对戴尔的文化坚信不移，他们也是竞争对手无法用金钱挖走的。

　　因此，“人才不是越优秀越好，而是合适的才是最好的”。戴尔招聘的“尺度”是：能用最低成本赚得最高利润的人。

　　戴尔推行的是一种叫做“创业型管理”的模式，说白了就是“花小钱办大事，不花钱大办事”。为了落实这一目标，在工作中公司要求达到的效果非常具体：无论是谁，他每花1块钱都必须安全赚回2块5毛钱。如果某部门与客户的部门共同组建技术攻关小组需要投入1000万，那么该部门一把手在向上级申请经费的时候，就必须解答如何安全赚到2500万的问题。以及如何省得越多？如何赚得更快？这才是戴尔最关心的部分。

　　为了确保每一个经理人都能实现“用最低成本赚得最大利润”，戴尔发明了“打分制”，目的是对经理人的管理行为进行不间断的修正，以保障执行力准确无误地贯彻。打分制主要是看经理人的管理水平（由部下给上级打分），它将直接影响到经理人的收入和升迁。如果某个经理得分低于公司最低的分数线，他就没有升迁的机会，除非他下次把工作做好。这样的调查是由一家国际知名的调查机构完成的。

　　除了利用打分制来对经理人的管理行为进行修正与调节外，对公司高层，为了更好地相互配合，戴尔在关键岗位还采取双重负责制，即重大决策必须由两个主管做出一致决定时方能实施。这种共同决策的方式既可以发挥双方各自的优势，又可避免各自的不足，并在工作出现失误时共同承担责任。

　　戴尔实行这种双主管制的关键在于：权限虽然重叠，责任却一定分明。经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工，也要分摊最后的表现结果。这其实是一种制衡的系统，权责共享不但能成就共荣的态度，鼓励合作，还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。双主管制为戴尔公司带来极大的能量与热情，戴尔把所有能量化为行动，通过所谓的“细分化”过程来创造成长。

　　这是戴尔针对其各级子公司的重要管理手段，因为责任分摊、权力共享再加上富有挑战的目标，就可以有效预防官僚主义的滋生。这样一来，戴尔高速增长的利润，就落实在商业模式、优秀的员工队伍，以及强大的执行力上。戴尔除了要求开源，还要求节流。戴尔有句口头禅，“完成这件事情最有效率的方式是什么？”

　　（稿件来源：新浪网）