东风英菲尼迪汽车有限公司正式成立，继奇瑞捷豹路虎销售及服务联合机构之后，成为今年第二个合资汽车销售机构整合的案例，至此，年内只有广汽克莱斯勒还是个悬念。小季和老边聊起了这家舆论特别关注的新公司。

　　小季：您觉得东风英菲尼迪采用了哪家的模式？

　　老边：基本上与北京奔驰销售公司类似，都是独立的合资销售公司，与双方合资的生产企业平级。

　　小季：天津一汽丰田和一汽丰田销售公司也是独立的、平行的，一个负责生产，一个负责销售。

　　老边：是的。但一汽丰田销售公司的股权结构复杂，有一汽、丰田、天津一汽丰田、四川一汽丰田，而北京奔驰销售公司和东风英菲尼迪比较简单——中外双方各有一个股东，只是北京奔驰销售公司中外方占51，中方占49，而东风英菲尼迪是东风与日产的合资公司——东风汽车有限公司的独立全资子公司，股比与母公司一样，东风50，日产50。

　　小季：为什么没有采用奥迪模式，在东风日产合资企业里面设立一个英菲尼迪事业部？

　　老边：显然是为了实现英菲尼迪作为豪华品牌的独立性。这一点非常重要，实际上不用说奥迪这样的豪华品牌，就连斯柯达这样的中档品牌，也受制于当初的销售机构设置，车型尾部还必须标上“上海大众”，难以摆脱“大众的小弟弟”或“附庸”的形象。雷克萨斯也因为没有独立机构问题饱受困扰，所以，按照丰田副社长伊原的说法，正在“探讨”让雷克萨斯从丰田体系中独立出来，而在丰田公司内部，雷克萨斯实际上相当于是丰田章男社长直接管辖的一个“虚拟公司”。

　　英菲尼迪已经开始在全球层面从日产体系中独立出来，在中国自然不能逆行。

　　小季：但有人认为，英菲尼迪不过是日产车的翻版，本身就不那么独立。

　　老边：据我了解，以往两个品牌的车型有很多共享，而新一代车型从设计、配置、调校，到材质、做工和服务，差异化明显增大。

　　宝马负责研发的董事迪斯博士曾对我说，德国汽车制造商创造的价值里面，很多品牌共享的东西高达70%，很多品牌都用同一家供应商。

　　我一直认为，汽车很像人。根据最新科学结论，人与黑猩猩的基因差异只有3%，不同人种的差异更只有0.5%。那不同品牌的汽车之间呢？

　　小季：我注意到一个有趣的现象：东风英菲尼迪董事会里中方有5个人，董事长也是东风的徐平，外方只有4个人，但管理层却是外方主导，总经理戴雷是外方的，中方的雷新是副总经理，有报道说七个部门中，除市场和财务外，各部门均设立双总监职位，由中外双方各派一人。这很像是一种微妙的话语权平衡。

　　老边：你像很多中国记者一样，对合资企业的话语权问题有着特殊嗜好，似乎谁的股份多了点，谁的职务高了些，谁就有了话语权优势。其实问题没那么简单。8年前，我写过《合资汽车企业如何摆脱“话语权”困境？》，专门讲这个问题。其中提到了东风日产的案例。合资企业成立之初，中外双方集中精力狠抓话语权，斗得一塌糊涂，销量也一塌糊涂。后来双方痛定思痛，制定了一个《共同行动纲领》，被称为是合资企业的“基本法”，就是要从制度上确保实现这样的共识：合资企业所有经营管理人员无论来自东风还是日产，都已经不是东风或日产的人了，都不代表各自股东的利益，而是合资企业的人，只代表合资企业的利益，执行董事会的决定，为合资企业的发展尽力；所有与合资双方利益相关的问题由董事会讨论决定，与合资企业的经营层无关。

　　从此，东风日产一发不可收拾，成了东风的利润奶牛，为东风自主品牌输血，也使东风具备了收购PSA标致-雪铁龙股份的实力。这是中国汽车合资史上一个经典的成功案例，也为东风英菲尼迪超越话语权之争，谋求共赢和可持续发展，提供了一个触手可及的参照。

　　你注意到没有，东风日产合资双方有关经营管理人员的“共识”，其实是对一个职业经理人的要求。英菲尼迪中国的原班人马实际上都是本土人才，戴雷也是半个本土人才，而且多数主要干将都曾做过其他品牌，至少是“半职业经理人”。我曾写过《合资销售，“半职业经理人”登堂入室？》一文，你可以看看。

　　我一直认为，在合资企业中，由于双方都具有实际上的否决权，所以关键不在于谁说了算，而在于谁说得对。你说得对，能服人，而且被证实了，你就有了话语权。我看到过这样的合资企业，总经理按协议由外方担任。第一任总经理相当棒，中方也服气；第二任也还凑合，但说话就不那么算数了；第三任就差多了，基本丧失了话语权。这叫能力决定话语权。如果一个合资企业能做到这一点，就成功了一半。

　　（作者为《国际商报·汽车周刊》主编）