越来越多的人认为，2014年可能成为中国企业海外并购的转折年。这种观点虽然不无道理，但现实是这一转折更可能是个较为长期的循序渐进过程，要成功实现这一转折，中国企业至少需要完成三个方面的调整。

　　首先，要完成从以资源为主体的海外并购，向以企业获得升级转型要素为战略目标的调整。有统计显示，自2000年以来的中国企业海外投资总额在3680亿美元上下，而石油天然气和采矿两大行业的海外并购交易，就占到2000亿美元。虽然这类资源型并购对中国的经济发展起到了重要作用，但随着中国经济的发展，这一模式已到了急需调整的关键时刻，尤其是在劳动力成本优势渐失及环境污染愈演愈烈的前提下，没有企业主体的成功升级转型，不仅中国的企业将面临持续发展的内外瓶颈，中国经济增长或将遇到更多的障碍。显而易见，未来的中国企业国际并购，如果继续沿袭资源型并购老路，不把高新技术能力的获得、消化乃至提升确定为并购的核心目标，不实现这一并购战略调整，就会面临越来越尴尬的境地。

　　其次，要实现并购主体的调整。这些年来，大多数海外企业并购案都是由大型国有企业完成。这在中国企业进入国际并购领域的初期阶段是必要的，毕竟中国的国有企业，不论是从资金等硬实力的角度，还是从国际并购软实力方面，一开始都远远超过民营企业。然而，随着中国经济格局的进一步发展变化，民营企业应逐渐发挥更大的海外并购作用。个中的原因，首先是民营企业在投资战略考量、决策速度上日益赶超国有企业，而且在经营理念等方面更容易贴近并购目标的市场。另外，由于发达国家对中国国有企业的偏见在短期内难以从根本上消除，从而就使得民营企业在这类市场上的认可度更高，所涉及的政治风险相对较小。这些都有利于中国民营企业实施海外并购战略。当然，还必须重视的一个现实是，现阶段中国的民营企业实力相对还比较小，尤其是融资能力更是与国有企业不在一个档次上，这就使得民营企业“蛇吞象”式的海外并购风险仍相当高。

　　第三，实现文化、政治等非经济方面的并购思维调整。回顾中国企业这些年的海外并购发展历程，人们不能不注意到数起大并购案的流产，最为突出的是2005年中海油对美国油气公司尤尼科的并购案例。中海油最终迫于美国国会的反对放弃收购尤尼科，关键的原因是中国企业对美国的对华政治氛围了解不深，对美国国会内外对华强硬势力的能量估计不足。中海油最后的败北不是败在商业层面，而是败在对政治风险评估失误上。今天，随着中国在世界上影响力的不断提升，中国的企业在实施国际并购战略前，就需做好各方面的思想准备，尤其是与并购相关的政治、文化、环保等方面的思维调整。如要并购美国等发达国家的敏感企业，就要准确把握可能面临的政治风险；要并购发展中国家的企业，就要对环保、就业、文化乃至人文等方面的氛围进行细致评估。否则，任何一个环节都可能导致并购遇阻乃至失败。

　　毫无疑问，随着经济全球化趋势进一步发展，以及中国企业在国际经济秩序中的作用不断上升，中国企业的国际并购活动将日趋频繁，所涉及的范围、资金等也将越来越庞大，诱发的连锁反应势必趋于复杂。这就要求中国企业苦练内功，做足功课，深入了解国际上的并购规则，进行必要的战略调整，借良好的国际并购提升内外竞争力，以达到完善自身的战略发展。