日本索尼（Sony）公司是当前全球最大的消费电子企业。然而，有关这个曾经伟大的公司“经营不善”的说法已经有一段时间了。2014年年初，索尼的信用评级被美国穆迪降调至“垃圾级”后，市场对于索尼未来的信心又降至新的谷底。

　　索尼究竟怎么了？她曾是家电业创新的先驱，在固态晶体管收音机、固态晶体管电视机、彩色电视、录像带技术、摄像机、音乐光盘等领域都曾占据领先地位，并带给消费者众多美好的记忆和卓越的产品。从当年有划时代意义的随身听Walkman，到几乎全系列的家用电子产品，从曾风靡一时的商用笔记本电脑VAIO，到目前时尚的PSP、PS4，在中国，没有使用过索尼相关电子产品的城市家庭恐怕不多。

　　无独有偶。近几年，日本其他几家全球知名的传统电器巨头也先后不同程度地陷入困境。例如，松下子公司、著名白色家电企业三洋公司，已经于2011年将洗衣机、冰箱等白电业务出售给海尔集团。2011年，联想与日本NEC成立了NEC联想日本集团，联想持有新公司51%股份，而NEC将持有49%，经营PC业务。中国零售企业苏宁公司也于2009年收购了日本著名的家电及消费电子产品零售企业LOAX公司。在此期间，日本松下、夏普和东芝也在2012年前后不同程度地出现了运管问题。

　　从这个角度看，日本家电及电子企业陷入经营困境似乎成为一种现象和印象。管理学界和产业界也都对索尼等日本家电及电子公司的经营状态给出了不同视角的解读，有绩效说，有美日模式对决说，等等。一般的观点是，全球消费电子领域的产业重心已经向中国倾斜，日本企业在消费电子领域整体地位呈下降趋势已经是不争的事实。研究一家跨国公司的发展沉浮，往往与其所在的行业发展紧密相关。比如前段时间业界认为美国汽车业发展到今天优势已经消失殆尽，劣势被放大，需要实施系统再造和重整，融入时代元素、美国精神和核心竞争力，以期再生。那么，日本的消费电子产业是否仅仅是因为产业变迁而失去发展动力和社会光环呢？

　　笔者认为，索尼当前的衰落或经营不振，有着其必然性和偶然性。必然性是指战后世界政治经济格局的变迁，日本逐渐退出全球的政治经济影响力舞台，从宏观环境上决定了索尼们的命运。偶然性是指索尼在业务战略设定方面存在诸多值得商榷的因素：一是过度B2C业务导向使得索尼失去综合环境影响力；二是对互联网经济的轻慢使得索尼失去引领产业创新的能力。

　　历史的宿命

　　索尼及其他日本消费电子公司的经营不善，与日本近二十年来的全球政治、经济影响力下降是相关联的。二战后，在以美国为首的西方阵营的支持下，日本迅速恢复了国家经济，创造了战后日本经济的辉煌，树立了成功的日本模式。以此为契机，日本诞生了诸如索尼、松下、东芝、夏普、京瓷等一大批耳熟能详的世界级跨国企业，象征着日本的崛起。这些日本跨国企业不仅在日本本土创造经济奇迹，也在全球产业疆域攻城拔寨、获取全球资源，极大地丰富了全球民众的生活。

　　成立于战后1946年的索尼也不例外。这家企业最为辉煌的时期，旗下丰富的产业链不胜枚举，涉足消费电子、软硬件等多个业务领域。她是日本企业在上个世纪上演全球成功企业奇迹的代表。上世纪80年代末的“日本购买美国”曾经震动了美国与全球产业，就是一个很好的例子。当时的索尼公司先后投入巨资一举并购了美国哥伦比亚电影公司及相关产业。作为美国象征的洛克菲勒大厦也在那个时期被日本公司收购了。

　　然而，命运天定乎？进入上世纪90年代，日本经济和社会结构中固有的一些弊端开始发酵，逐步拖累整体社会的运转效率。发达社会特有的老龄化、少子化等社会问题对社会消费带来直接的负面影响；资本的盈余也导致日本对外直接投资的迅猛增长，进一步导致日本本土“产业空心化”。加之二战后美国在金融货币体制上对日本下了“绊子”，使得日本至此失去了经济主权。日本产业终于结束战后近三十年的高速优质发展态势，开始了“迷失的十年”。笔者曾经在上世纪90年代初驻日工作，“不景气、不景气”常常挂在日本同事的嘴边。遗憾的是，新世纪以来，“迷失的十年”不仅没有结束，反而持续下去，变成了“失去的二十年”。在这个过程中，日本对全球和产业的综合政治、经济影响力都在下降。日本以及日本模式逐步退出世界影响力的舞台，取而代之的是新兴经济体的逐步崛起。

　　观察索尼的沉浮可以看出，它的跌宕起伏也正好契合了日本整体产业的沉浮。索尼在经营上的困境其实于十几年前新世纪开始时就已初露端倪。2001、2002两个财年，索尼其实已经处于亏损的边缘。虽然企业的营业收入分别达到73万亿和75万亿日元之巨，但整个集团合并的净利润分别为区区1.6亿和1.5亿日元（图1）。2008年，逐步蔓延至全球的世界金融危机将索尼向深渊里又推了一把。财务数据表明，金融危机对索尼的影响是致命的。无论经营事实是怎样的，从金融危机后的第二年2009年开始，索尼经营业绩的营业收入和净利润数据等经营基本面就出现全面下滑，企业开始陷入亏损。糟糕的是，2011年3月11日的福岛核泄漏事件又延长了索尼和其他日本企业复苏的过程。索尼恶劣的经营状况一直持续至今，已经连续四个财政年度亏损。即使2013财年的业绩略有恢复，但整个企业仍在绩效泥潭中挣扎。这也难怪穆迪调低索尼公司的信用等级了。

　　在这个时期，以三星为代表的韩国企业在消费电子领域蛰伏多年，开始异军突起，对日系企业构成了新的竞争和冲击，以中国为代表的新兴经济体国家在消费电子领域也加快了赶超的步伐。所有这些因素的加和作用，再加上全球消费电子业重心由日本向中韩转移的大趋势，索尼等一大批日系消费电子企业的沉沦似乎就是必然了。

　　当然，作为一家最为著名的全球消费电子企业的索尼公司，不会轻言放弃。至少它至今仍有巨量的资源能力积累，每年几百亿美金的收入持续位列全球500强排行榜。2014年伊始，索尼公司决策层召开了“2014财年公司战略会议”，提出2015年要完成对电子业务板块的改革，为2015财年的可持续发展奠定基础。至少可以看出，索尼公司决策层已经不奢望企业的中长期发展战略，而是更务实地立足于当下的业务战略规划了。是否能够实现预期，我们拭目以待。

　　B2B与B2C的战略之殇

　　索尼公司经营不善的第一个偶然性原因是，过度聚焦于B2C业务也许使得索尼公司逐渐降低其综合环境影响力，进而退出全球“志向型企业”的行列。

　　“志向型企业”是笔者提出的研究模型，用于分析各国大企业对于世界政治经济的综合影响力。所谓“志向型企业”，简言之是指那些在世界范围内具有远大企图和理想的企业；他们以发达经济体中的跨国公司和新兴经济体中具有一定规模的成长性企业为主（在中国有联想、华为、海尔、阿里巴巴、腾讯、百度等）。通过研究“志向型企业”的业务模式可以看出，一家志向型企业除了创造经济利益以外，对驻在国、周边区域甚至洲际环境都具有综合的政治经济影响力。这种综合的政治经济影响力作用于四个层次，综合起来就构成志向型企业的综合影响力：对政府及地缘政治的影响、对区域创新和科技的影响、对区域商业和产业的影响、对相关消费者生活方式的影响（图2）。如果一家企业的业务活动仅仅作用于消费者的生活方式，那么它的综合影响力显然要小于一家从事公共服务类企业的影响力。就好像一家消费品企业的综合影响力要小于一家军工企业或者一家能源企业。前者多以B2C企业来界定，后者多以B2B企业来形容。

　　当今西方发达经济体中但凡有实力的跨国企业，在某种程度上对其存在的周边环境有一定程度的影响；现实又表明，在特定历史时期，B2B模式的企业尤其是那些志向型企业，比B2C企业平均具有更大的环境影响力。

　　志向型企业模型可用于分析以索尼为代表的一批日本传统消费电子产品企业的兴亡。首先，这些企业基本都是以B2C为主要业务模式的消费电子类企业。索尼公司其实也曾经拥有B2B业务，商用笔记本电脑VAIO曾经以品质卓越著称。无奈的是，经过长期经营，索尼公司也终于在2014年公司战略会议上无奈宣布将彻底剥离个人电脑业务，将业务及资产整体转让给一家日本产业基金公司，成立新的VAIO公司。索尼将继续提供已售VAIO产品的售后服务，并对新的VAIO公司顺利运营提供支持。至此，索尼公司业务线中曾经引以为傲的B2B业务基本退出了公司的主要业务组合，索尼公司将更加聚焦于一家B2C的消费电子企业。因此，经过多年重组整合的索尼产品线，一个明显的特征是产品和服务极大地依赖于终端个体消费者，即强烈的B2C导向的业务模式。而B2C业务将使得企业不得不高密度地陷入不断变化中的消费者偏好之争当中，高成本的传媒、市场营销、投诉与客服也持续考验着公司的可持续性与耐心。曾经，索尼B2C的业务模式成就了索尼的辉煌。而时至今日，B2C业务模式导向又使得索尼逐渐失去了对日本乃至全球产业的纵横影响力，逐渐退出志向型企业的行列，全身心专注于全新的经营挑战。

　　同样是消费电子企业的苹果公司，显然对美国及全球的影响力远高于索尼。苹果的影响力已经远超消费领域和消费者本身，延伸到政府、科技创新甚至政治范畴。新近传出，苹果手机由于其特殊的技术特征，在手机关机后仍可以被美国情报机构通过扬声器实施监听。这种消息透过媒体的放大，给社会和消费市场的印象是：苹果已非普通的消费电子产品。苹果创始人乔布斯的离世整体上并没有动摇苹果公司的企业使命，反而更有利于促进企业管理层具有新的历史使命感和企业志向。

　　再拿三星来比较。三星的影响力范围也正全面超越索尼。三星的崛起某种意义上是对标苹果的结果。这正体现了三星在消费电子领域全面超越苹果、确立全球最大创新型消费电子企业的长远战略目标。三星的这个战略取向实际上已经影响到韩国政府的产业政策导向。扶持和鼓励三星为代表的新型电子企业，已经成为韩国的国策。三星也在世界各地市场上与苹果展开了激烈的面对面竞争，不惜介入法律诉讼，强力争夺市场和品牌影响力。因此，两家公司的业务竞争实质上已经演变为两个国家之间的产业话语权竞争。从这个意义上，日本索尼的战略取向仅仅是商业层面的，对环境的综合影响力自然远不及三星这样具有战略“野心”的企业。既然没有野心，被淡忘和边缘化也就在所难免了。

　　再说另一家比索尼晚创立13年的日本跨国公司京瓷集团。这家由著名企业家稻盛和夫创办的著名企业，经过多年的业务重组，已经调整了曾经以消费电子产品为主的业务组合，转为面向消费者的B2C业务和面向商业客户、以高科技材料为核心的B2B业务相互协调，业务发展依旧看好。这足以再次证实对于企业通过B2B业务可以实现更大企业志向、取得更大综合环境影响力的观点。

　　纵观美国公司，除了苹果外，美国很多富有产业和战略“野心”的企业在世纪之初的互联网经济破灭和2008年全球金融危机之后，不仅没有失去在全球产业中的影响力，相反，以美国国家核心竞争力的创新能力为依托，在IT及互联网新经济中重新崛起，成为美国新的志向型企业，重新领导了美国的产业、科技和商业模式的发展，进而辐射到全球。微软、谷歌、脸谱、苹果，以及实现战略转型的IBM，直至新出现的电动汽车生产商特斯拉等企业，都是这个志向型企业群体的杰出代表。这些美国企业在上述的综合影响力模型中，普遍地在政治、科技创新、商业模式、产业发展、消费者生活方式等方面全方位占位并确立行业影响力，通过标准、创新及科技等要素实现垄断力。反观日本企业如索尼，通过业务重组和转型实现企业再生。但一个重要问题就是这些日本消费电子企业过多地集中于消费电子业务领域，主要在消费者生活方式领域给客户创造价值，却没能从更高的层次上影响社会、环境直至整个世界，综合影响力大大弱于美国等其他国家的企业也就可以理解了。如今，日本著名的传统消费电子企业——松下公司，已经开始了战略新规划：全面加速转型为一间B2B企业，包括在中国将向有前景的项目和系统开发进行战略性转型。

　　领先企业一定是互联网友好型

　　索尼第二个战略失误是忽视了互联网经济对全球政治经济的影响。日本企业整体都犯了这个历史性错误，拱手将产业领导地位让给美国企业。

　　很长一段时间以来，日本企业一直在为制造领域和工程技术的国际竞争力和创新精神而沾沾自喜，却在上世纪席卷全球的互联网革命浪潮中未能扮演弄潮儿的角色。这一点，仅从日本企业在全球IT及互联网领域所占的席位即可略见一斑。美国出现了微软、IBM、谷歌、脸谱、雅虎、ebay等一大批著名的互联网企业。即使在中国也涌现和成就了联想、腾讯、百度、阿里巴巴等一批代表性的互联网企业。继续套用笔者的综合环境影响力模型分析，可以看到，当今这些互联网企业的影响力已经远非商业本身，早已涉及政府、科技与创新等环境因素了。举一个典型又特例的案例，美国特斯拉电动汽车的战略与商业模式，最大意义一是代表了美国创新能力，二是代表了美国的先进制造业。特斯拉CEO前段时间访华时，不仅受到中国政府高官的接见和国家最高媒体央视的独家采访，而且有中国的垄断型国企代表公开表明愿意与社会共建充电桩的意向。这不正是特斯拉强大综合影响力最好的佐证吗？更要申明的是，特斯拉并不是一家传统制造业的B2C企业，而是一家典型的“互联网友好型企业”。

　　从这个意义上分析，不难理解为什么中国的阿里巴巴近期如此意气风发、踌躇满志。刚刚启动美国纳斯达克的IPO，又高调12亿人民币入资恒大足球俱乐部，跨界玩票，更与中国邮政集团公司在京共同签署战略合作框架协议，双方将在物流、电商、金融、信息安全等领域全面开展深度合作，合力建设中国智能物流骨干网络。令业界羡慕得牙根儿痒痒的同时，我们也不得不承认：当今的受宠企业一定是互联网友好型的企业。再回头看索尼等日本公司，他们虽然在硬件与装备上可能与互联网经济发生着关联，却从来没有一家企业成为真正的互联网友好型企业，失去全球关注点也是必然的结果。

　　当然，索尼还有机会。索尼公司应当继续在业务组合方面进行新的重组，在区域经营方面强力促进中国区的业绩提升。

　　索尼的故事尚没有讲完，在激战正酣的世界杯赛场上我们还可以看到索尼公司的大幅形象广告。我们期待着这家曾经辉煌的伟大公司能够从逆境中翻身，继续向全球消费者奉献精彩。

　　对中国企业的启示

　　它山之石，可以攻玉。分析索尼等中外企业的发展路径，对成长中的中国企业有所裨益、有所借鉴、有所感悟。

　　本文几个核心词是B2B、B2C、志向型企业、互联网友好型企业。这几个词可以说浓缩了当今全球及中国产业的主要元素。中国企业尤其是有远大理想的企业，在设计自身的战略定位时，要结合企业与企业家的理想和志向，在B2B与B2C业务模式之间做出恰当的取舍与平衡。结合本文提出的综合环境影响力模型，一家规模企业要想在业界和社会环境中获得更大的综合影响力，适度的B2B业务是无法忽视的。可喜的是，中国很多优秀企业的代表，以联想为例，在B2C与B2B业务之间很好地布局和耕耘。即使典型的互联网企业腾讯公司，在获得B2C业务巨大成就的同时，也不忽视B2B业务领域。

　　同时，在中国社会和产业界基本已经达成共识：无论你是否喜欢或者愿意，任何业务和模式都无法回避互联网及其衍生物的影响。上面谈及的很多优秀中国企业都是互联网友好型的企业。阿里巴巴主席马云在谈及电商与传统零售关系时甚至宣称，要让传统零售连还击的力气都没有。

　　在惊叹之余，中国企业也要切记传统中国文化的力量：中庸之道。任何模式的发展都有其内外环境的因素，也要张弛有度、游刃有余。过分夸大和忽视互联网的价值与作用，都有可能犯与索尼轻慢互联网同样效果的错误，因为没能沿着产业发展的正道前行、出现偏移和偏差而失去中国产业整体崛起的历史性机会。

　　再看中国一些传统的消费电子企业，有些已经意识到在互联网、B2C、B2B之间寻求定位的重要意义。以TCL为例。在消费电子产品领域经营多年之后，TCL已经开始了新的战略定位，在消费类电子产品和商用及专业性产品方面保持一定的战略平衡。因此，那些中国领先的消费电子类企业和管理层，要谨记索尼的教训，要始终保持企业在社会政治经济生活中的综合影响力，切忌将企业变成一间过度聚焦于消费者个体的B2C企业，要适时地实现在消费品、商用品和互联网策略之间的战略灵活性。从这个意义上讲，传统企业管理中的“聚焦战略”，是时候进行一些与时俱进的调整了。文｜陈司星