党的十八届三中全会进一步提出了推进政府绩效管理、完善国有资本经营预算制度，建立国有企业长效激励约束机制等要求，为国有企业预算绩效管理的全面深化指明了方向。为更好地适应国有企业规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任的深化改革目标，在实际工作中人保集团探索出预算动态管理理念、对标市场理念、偿付能力四阶段理念，为公司预算管理和激励约束机制建设发挥了积极作用。本文就如何基于预算对标管理、构建适合国有企业特点的经营绩效评价体系提出了四点看法。

　　首先，经营业绩评价体系要符合国有企业自身发展战略。建设符合自身发展战略的集团经营绩效评价体系对于提高内部资源的配置效率意义重大，因此国有企业制定发展规划及战略目标时应充分考虑宏观环境形势、行业发展规律、公司自身实际和承担的社会经济责任等综合性因素。保险集团公司的战略目标是建设成为综合实力雄厚、盈利能力突出、整体运营高效、服务能力领先的一流保险金融集团，向股东提供稳定且具竞争力的回报。其总体策略是业务和市场定位在风险保障和财富管理并重、城市市场和县域市场并重。战略支撑点是实施一体化管控，实现战略协同；按照市场化运营，提升价值创造。核心业务指标包括保费收入增长、价值创造、净利润增长、稳定的净资本回报和偿付能力水平。

　　其次，预算对标管理是落实企业战略目标、优化资源配置、提升经营绩效水平的有效坐标系。经营绩效考核是为公司实现战略目标而设的约束和激励机制，是引导公司上下积极有序地开展各项经营管理活动的指挥棒。经营绩效考核的手段包括预算管理和对标管理，而预算管理在企业管理中处于核心地位，是实施公司战略的有效平台和资源配置的总开关。具体而言，公司通过预算管理能够有效实现战略目标、经营计划、财务资源配置的紧密衔接；以战略为指导，通过预算管理充分整合资源，加强各业务板块协调运作，满足集团化管理需求；通过预算管理建立符合市场预期、口径一致、内容全面、逻辑清晰的预算编制和分析工具，方便集团各级落实业绩目标、优化资源配置和掌握经营动态；通过预算执行情况的评价考核，体现激励和约束机制。

　　对标管理则是要构建企业进一步提升市场化程度和经营管理水平的坐标系，把公司放进去对标，找准自己的现实定位和未来定位，同时可以最大限度地减少母子公司之间的博弈。对标管理主要是根据公司所处的行业特点、运行规律和发展阶段，构建科学、合理的业绩评价对标系。根据中国保险集团财务管理的运行模式、特点和规律，将预算管理深刻融入集团整体战略管控中，通过预算制定将集团整体战略有效分解，通过预算执行实现整体战略的稳步落实。在预算编制下达和预算管理过程中，引入动态管理机制，对“额”的变动和“率”的变化遵循经济规律和行业发展水平，重点对标各种精算假设、准备金计提、综合成本率、总投资收益率等核心质量指标。强化过程控制和动态管理，建立健全预算管理考核制度，切实发挥好预算管理的龙头作用。提升会计核算和会计资讯管理水平，通过财务分析发挥对战略实施的信息反馈作用。以精算管理和投资管理为手段，强化资产负债匹配管理，促进业务质量和投资盈利能力的提升，防止资产错配导致的现金流风险和收益风险。根据公司发展不同阶段特征，将偿付能力动态管理划分为输血→补血→造血→献血四个阶段，积极引导保险公司健康快速跨入下一个阶段，促进构建持续有效的内源性资本补充机制，防范和化解偿付能力风险。

　　再次，探索制定科学合理的预算管理和经营绩效评价指标体系。指标体系设置原则要坚持战略导向原则、对标市场原则、动态管理原则和资本效率原则。于中国保险集团经营绩效评价指标体系而言，财险公司的营业利润预算主要来源于承保利润预算和投资收益预算两个方面。其中，保费收入(已赚净保费)和综合成本率直接决定着承保利润的多少；保费收入(已赚净保费)是市场评价保险公司销售能力和产品吸引力等多方面素质的一个综合指标，也是作为市场份额和排名的指标；综合成本率是衡量承保利润的核心指标，它综合反映保险公司的定价能力、核保/核赔能力和费用管控能力，它是综合赔付率与综合费用率之合。投资收益是保险公司利润的重要来源，主要体现在投资资产的积累能力和投资的收益提升能力。资本回报率是衡量企业为股东的资本创造回报的能力；国有资产保值增值率也属于这个范畴。偿付能力充足率衡量保险公司抵抗经营风险和履行财务责任的能力。

　　因此，财险公司的绩效评价应重点关注以下四大类7个指标：一是承保能力指标，包括保费收入(已赚净保费)、.综合成本率(综合赔付率+综合费用率)；二是投资能力指标，包括投资资产平均余额、总投资收益率；三是盈利能力指标，包括净利润、.资本回报率；四是抗风险能力指标，包括偿付能力充足率。寿险行业保单期限长，股东既关心当期利润也关心长期价值的创造，因此对寿险公司的绩效评价重点关注四大类8个指标：一是承保能力指标，包括保费收入(已赚净保费)、新业务价值、内含价值；二是投资能力指标，包括投资资产平均余额、总投资收益率；三是盈利能力指标，包括净利润、资本回报率；四是抗风险能力指标，包括偿付能力充足率。

　　此外，构建规范合理、符合市场化导向的激励约束机制，不断提高运营效率。国有企业管理层的薪酬激励约束制度应根据企业经营管理的绩效、风险、责任等确定，建立健全评价科学、考核健全、激励约束有效、监控到位的机制；建立长效激励约束机制，强化国有企业经营投资责任追究；要适应党管干部的要求，探索建立与企业管理人员分类管理相适应、与选任方式相匹配的差异化薪酬分配制度。由行政任命的董事会出资人代表，薪酬参照公务员进行管理，辅以企业经营业绩和风险报酬激励性薪酬。而职业经理人，则适用“市场价”，择优聘用，公开透明，薪酬高低交由市场说了算，凭经营业绩取酬。政企分开，让企业真正成为市场主体，更好发挥企业家作用。

　　总体而言，预算对标管理与绩效评价及激励约束的有机结合是公司战略目标顺利实施的监控保障体系。考核的动态管理与后评价工作体系建设，是个“始于过去、优于过去”的过程，要修正到始终服务于公司战略目标的实现上来，形成一个以公司战略目标为出发点，到经营计划→财务预算→对标分析→执行控制→绩效考核→激励约束→战略量化指标再评价的高度关联、循环验证的闭合体，从而推进国有企业经营绩效的可持续提升，为股东提供稳定持续的回报。