郭自光做了一个大胆的决定：从明年起，他要从总公司层面实质性打破传统部门设置和原有组织架构。

　　按这位天安人寿总裁的想法，到改革的第一个阶段性目标应该是“除法律和监管规定必须要保留的部门外，其他部门都可以合并成人才库，由员工自主发起项目(BU，Business Unit)，项目发起人选择有资源或竞争力的人才加盟，甚至有针对该项目的财务、精算等人员进行辅助，项目完毕时可以解散，项目参与者可以重回人才库，重新选择其他BU体加入。”

　　12月中旬，天安人寿保险股份有限公司的年终总结暨2015创新大会之后，公司总裁郭自光接受了21世纪经济报道记者的独家专访。与往年不同的是，今年的年终总结会同时也是一次 “培训会”、“动员会”，在8家省级分支机构负责人和总公司员工面前，总公司管理层全面介绍了已经成立的两个BU项目和天安人寿官方APP、微信、微博及无纸化展业系统等6项新技术应用。

　　选择这样的会议模式，目的很明确——调动全员积极性；同时传递出一个信息——没被项目组挑中、又无法自己发起BU项目的员工，可能面临淘汰。

　　然而，这对郭自光来说并不容易，挑战不仅是针对不同客户群的产品设计，以及全新的绩效考核体系。与此同时，这项动筋骨的改革，上要说服股东，下要带动员工。“所以你看到现在还保留着原有的架构，但人已经动起来了，先从两三个BU试水，需要给股东和员工观察、理解，到最后认同的过程及时间。”

　　天安人寿，尽管2000年就在上海成立，但真正到2011年由原新华人寿总裁孙兵带领包括郭自光、方方、陈利平、张连庆、毕闯等在内的原新华人寿高管班底一齐加盟后，方才开始新的发展期。

　　所以对于15岁的天安寿险来说，目前的发展仍处于 “三年初创期”的阶段，目前5大股东分别为领锐资产管理股份有限公司、北京金佳伟业信息咨询有限公司、陕西华秦土地复垦整理工程有限公司、杭州腾然实业有限公司、大连桥都实业有限公司，各自出资9亿元，股权占比各20%。

　　与天安财险(原天安保险)脱离股权关系后，郭自光上任总裁。这位现年57岁的保险老将，在新华保险曾任资金运用部、财务管理部、资源管理等多部门负责人。财务、人力、信息资源等领域都多有涉猎的郭自光坦言，“我太明白一款产品渠道成本有多高、人力成本有多高了！”

　　所以他对天安人寿的定位是，2015年，一方面通过BU，将削减下的成本转化为产品优势；另一方面，保持现有100亿元的年保费收入规模的同时，进行结构调整，期缴比例要达到15%-17%。“毕竟已培养的优秀团队和已分摊的费用都还在，这个弯得慢慢转。”

　　天安人寿面临与其他中小寿险公司同样的市场困境，仅有的1万人营销员队伍，能够带来的高内含价值业务积累缓慢；创规模仍主要靠高成本却内含价值不高的银保趸交，团险与政府资源则难以与大型寿险公司匹敌。今年百亿收入中，原保险保费收入只占3成，投资类收入占7成。退保率居高不下，公司尚未止亏。

　　更让股东躁动的是，郭自光对他们说，改革不能立竿见影，推动改革后预计明年的经营状况仍将持续。

　　但让郭自光沉得住气的是，今年初“2月14日情人节”余额宝曾有一场活动让郭家班在股东和分支机构面前，竖直了腰板。

　　“6分钟6亿保费进账，后续还有银行主动来要合作。每秒处理1500份订单的技术要求，天安做到了。”郭自光记忆犹新，“年初股东要规模，比我们定的多50个亿，不退不让，那天之后，股东不再提了。”

　　郭明白，尽管靠余额宝促销高现价产品不可持续，但这一次，他让股东亲眼看见，在互联网生态冲击下，数亿规模几分钟就可实现，但那些都不是创造价值的业务，且极度消耗资本金；同时他也让各渠道员工们看到了一个现实，互联网的冲击下，个险、银保和团险三大渠道都不是不可撼动的。

　　公开资料显示，截至2014年5月，全球移动互联网使用总量占全部互联网使用总量的25%，亚洲更高占37%。今年6月，中国手机上网人数首次超过PC。

　　互联网发展非常之快，冲击着所有人。这不单纯是互联网行业对金融业、对保险业的挑战，甚至是对整个社会形态的挑战。

　　“起风了，保险业站在风口！”那么，是用互联网思维把自己置于风口上，顺势飞起来，还是被动地等待变革的不期而遇？

　　郭自光带领的天安人寿已经做出选择，然而，改革之路道阻且长，改革需要打破的传统思维和原有的利益链条都会像无形的枷锁，镣铐着改革者的手脚，因此，改革的成败与否只有交给时间去检验，市场也将拭目以待。

　　“选不进BU的员工可能被淘汰”

　　《21世纪》：BU究竟是个什么样的组织？如何发起、如何运作、如何考核？现在天安人寿原有在部门已经重构了吗？

　　郭自光：其实跟四大的合伙制很像，合伙人或者高级经理找到一个项目，那么回来针对项目需求组成团队，当然是挑选有资源或者有竞争力的人，项目完成后如果需要可以解散，再去寻找下一个项目。任何人都可以发起BU，一个人也可以同时参与几个BU项目，比如说一个财务人员，可以同时给好几个BU项目组分别做账。

　　当然，我们做了一套BU评估考核体系，并正在改造ERP(企业资源计划，Enterprise Resource Planning)软件系统，以改善审批和决策流程。BU进入ERP系统后，每天可以自动生成保费统计、费用统计，获客的程度到多少等。BU之间因为有淘汰机制，到一定程度BU没必要存在时，马上就撤销。负责这个项目的人回到以前的职位，这时候就又只有基本工资。或者不做BU、没有原有岗位，就再次回到人才池里找新的BU，如果三个月没有找到项目，薪酬自然也无法保证，淘汰机制就体现在这里。

　　BU项目的创意经评估获批后，公司会给一个启动资金(类似天使基金)，帮助打开获客源头。获得客户需求，这些客户可能是一个社区，一家企业，一个学校或者其他，把针对他们的产品需求传到中后台。中后台的电子技术、精算财务等按照需求为其开发产品，提供必要的服务，但这些都要以内部外包的形式记做成本，且“中后台”可以同时支持多个BU项目。

　　这种模式的整个费用要重新算，拿出多少回馈给客户，拿出多少激励BU，都要进行评估、重新设计。激励几千人和激励几个人不是一个概念，这样就有了积极性，也形成了竞争机制，我希望通过这个绩效考评系统把总公司的流程全部颠覆，到那个时候部门已经没有原来的意义了。

　　现在组织架构还没动，因为改革方案要通过董事会甚至报备监管层，还可能有一个相对漫长的过程，我想先试验，现在变化太快，创意也是有保鲜期的，再不动又过时了。

　　“产品是挑战，但基本要素都在，碎片化组合即可”

　　《21世纪》：在产品方面，因为同时启动这么多BU，是倾向于用原来的老产品换上新包装，还是每一个都要进行产品创新？

　　郭自光：每一个都要创新，产品设计确实有压力，每一个特定的群体，特殊的需求都要设计产品。其实这个东西没那么复杂，附加值服务上会有很大区别，但是主产品这块不会有太大区别，就做一些标准化产品来组合。

　　我们要设定把小的板块，产品标准化、碎片化，多种组合，一定是这个方式，前期可能费点劲，我们还可以去找再保公司采购产品。

　　举个例子。我们有一个BU团队负责某网站的案子。那是一个供青少年和家长浏览的信息网站，我们计划跟他们一起把网站重新定义，为孩子设立类似大富翁这样的理财游戏和一些微型产品，并设立虚拟账户，孩子可以为自己购买健康类保险，也可以学习理财，并自主支配收益。成熟后可以引入孩子自己打理自己的压岁钱等。

　　当然我们不会垄断，金融机构也并不只是寿险，平台成熟后银行、证券、财险等都可以加入，目的是培养孩子们正确的理财观，也同时培育对保险的观念，甚至鼓励孩子用挣来的收益做公益，而不是凡事都只能用父母的钱。孩子是未来，如果天安人寿这个品牌可以跟着孩子从小学到成年，我们的责任很重大。

　　“2.14让他们服气了，但那不是我想要的”

　　《21世纪》：2.14大促，余额宝当初是和珠江人寿合作，天安人寿是如何加入的？利用高现价产品参与电商促销会是天安人寿未来的主要渠道吗？

　　郭自光：本来是余额宝和珠江人寿的合作，后来因为偿付能力问题，余额宝临时需要更多公司加入。但有一个要求，就是秒杀的时候，要求最少每秒钟系统处理不低于1500单。这个当时很多公司都没有这个准备。

　　找到我们的时候，我问IT部门第一我们技术行不行，测试后说我们每秒可处理2000单，我再把投资部找来，预设了10个亿的计划，做专项资产配置。但仍担心不符合监管要求，最后我们后台进行控制，只销售了7个亿。

　　那次的事，股东和员工都很吃惊，尤其是三大渠道的负责人。股东明白了，互联网时代，高现价产品几乎要多少可以做多少，渠道负责人也在算账，这7个亿换做银保渠道要多少手续费，换做个险要给多少佣金。当时我们跟余额宝谈的渠道费用在1%以下，实际结算时还打了折。

　　IT技术打通了，把银保的规模转到网上是有优势的。明年策略，100亿保住，理财型产品可能还是占大头。因为期交产品是要下功夫的，最少15个亿期缴，把队伍整体能力提升。

　　个险的传统队伍加上新的技术，这个对业务员展业和后台的成本压缩是很有作用，如果百分之百用电子系统完全取消纸质的话，像大的分公司可以压缩一二百万压缩的费用。

　　佣金制我们也会逐渐改革，比如三五年要把这个消化掉。但新模式没出来之前，传统的模式还是生存的根本，营销员队伍是赖以创新的基础，要保持好。另外，一下做这个创新还没有谱的时候心里也没底，怎么养这个队伍，所以我期交和趸交还是要有配额的，需要保住渠道网点。

　　保护创新，不要一下触了底线不让发，这还得一步步来，这样量小也无所谓，不像大公司影响很大，我们无非就这几十个亿，还能承受，投资好一点，实际上在保护分公司，在转型的过程中一个过渡。