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天安人寿郭自光:削减中间成本 消化三大渠道

  • 发布时间:2014-12-22 09:52:09  来源:东方网  作者:刘艾琳  责任编辑:孙朋浩

  郭自光做了一个大胆的决定:从明年起,他要从总公司层面实质性打破传统部门设置和原有组织架构。

  按这位天安人寿总裁的想法,到改革的第一个阶段性目标应该是“除法律和监管规定必须要保留的部门外,其他部门都可以合并成人才库,由员工自主发起项目(BU,Business Unit),项目发起人选择有资源或竞争力的人才加盟,甚至有针对该项目的财务、精算等人员进行辅助,项目完毕时可以解散,项目参与者可以重回人才库,重新选择其他BU体加入。”

  12月中旬,天安人寿保险股份有限公司的年终总结暨2015创新大会之后,公司总裁郭自光接受了21世纪经济报道记者的独家专访。与往年不同的是,今年的年终总结会同时也是一次 “培训会”、“动员会”,在8家省级分支机构负责人和总公司员工面前,总公司管理层全面介绍了已经成立的两个BU项目和天安人寿官方APP、微信、微博及无纸化展业系统等6项新技术应用。

  选择这样的会议模式,目的很明确——调动全员积极性;同时传递出一个信息——没被项目组挑中、又无法自己发起BU项目的员工,可能面临淘汰。

  然而,这对郭自光来说并不容易,挑战不仅是针对不同客户群的产品设计,以及全新的绩效考核体系。与此同时,这项动筋骨的改革,上要说服股东,下要带动员工。“所以你看到现在还保留着原有的架构,但人已经动起来了,先从两三个BU试水,需要给股东和员工观察、理解,到最后认同的过程及时间。”

  天安人寿,尽管2000年就在上海成立,但真正到2011年由原新华人寿总裁孙兵带领包括郭自光、方方、陈利平、张连庆、毕闯等在内的原新华人寿高管班底一齐加盟后,方才开始新的发展期。

  所以对于15岁的天安寿险来说,目前的发展仍处于 “三年初创期”的阶段,目前5大股东分别为领锐资产管理股份有限公司、北京金佳伟业信息咨询有限公司、陕西华秦土地复垦整理工程有限公司、杭州腾然实业有限公司、大连桥都实业有限公司,各自出资9亿元,股权占比各20%。

  与天安财险(原天安保险)脱离股权关系后,郭自光上任总裁。这位现年57岁的保险老将,在新华保险曾任资金运用部、财务管理部、资源管理等多部门负责人。财务、人力、信息资源等领域都多有涉猎的郭自光坦言,“我太明白一款产品渠道成本有多高、人力成本有多高了!”

  所以他对天安人寿的定位是,2015年,一方面通过BU,将削减下的成本转化为产品优势;另一方面,保持现有100亿元的年保费收入规模的同时,进行结构调整,期缴比例要达到15%-17%。“毕竟已培养的优秀团队和已分摊的费用都还在,这个弯得慢慢转。”

  天安人寿面临与其他中小寿险公司同样的市场困境,仅有的1万人营销员队伍,能够带来的高内含价值业务积累缓慢;创规模仍主要靠高成本却内含价值不高的银保趸交,团险与政府资源则难以与大型寿险公司匹敌。今年百亿收入中,原保险保费收入只占3成,投资类收入占7成。退保率居高不下,公司尚未止亏。

  更让股东躁动的是,郭自光对他们说,改革不能立竿见影,推动改革后预计明年的经营状况仍将持续。

  但让郭自光沉得住气的是,今年初“2月14日情人节”余额宝曾有一场活动让郭家班在股东和分支机构面前,竖直了腰板。

  “6分钟6亿保费进账,后续还有银行主动来要合作。每秒处理1500份订单的技术要求,天安做到了。”郭自光记忆犹新,“年初股东要规模,比我们定的多50个亿,不退不让,那天之后,股东不再提了。”

  郭明白,尽管靠余额宝促销高现价产品不可持续,但这一次,他让股东亲眼看见,在互联网生态冲击下,数亿规模几分钟就可实现,但那些都不是创造价值的业务,且极度消耗资本金;同时他也让各渠道员工们看到了一个现实,互联网的冲击下,个险、银保和团险三大渠道都不是不可撼动的。

  公开资料显示,截至2014年5月,全球移动互联网使用总量占全部互联网使用总量的25%,亚洲更高占37%。今年6月,中国手机上网人数首次超过PC。

  互联网发展非常之快,冲击着所有人。这不单纯是互联网行业对金融业、对保险业的挑战,甚至是对整个社会形态的挑战。

  “起风了,保险业站在风口!”那么,是用互联网思维把自己置于风口上,顺势飞起来,还是被动地等待变革的不期而遇?

  郭自光带领的天安人寿已经做出选择,然而,改革之路道阻且长,改革需要打破的传统思维和原有的利益链条都会像无形的枷锁,镣铐着改革者的手脚,因此,改革的成败与否只有交给时间去检验,市场也将拭目以待。

  “选不进BU的员工可能被淘汰”

  《21世纪》:BU究竟是个什么样的组织?如何发起、如何运作、如何考核?现在天安人寿原有在部门已经重构了吗?

  郭自光:其实跟四大的合伙制很像,合伙人或者高级经理找到一个项目,那么回来针对项目需求组成团队,当然是挑选有资源或者有竞争力的人,项目完成后如果需要可以解散,再去寻找下一个项目。任何人都可以发起BU,一个人也可以同时参与几个BU项目,比如说一个财务人员,可以同时给好几个BU项目组分别做账。

  当然,我们做了一套BU评估考核体系,并正在改造ERP(企业资源计划,Enterprise Resource Planning)软件系统,以改善审批和决策流程。BU进入ERP系统后,每天可以自动生成保费统计、费用统计,获客的程度到多少等。BU之间因为有淘汰机制,到一定程度BU没必要存在时,马上就撤销。负责这个项目的人回到以前的职位,这时候就又只有基本工资。或者不做BU、没有原有岗位,就再次回到人才池里找新的BU,如果三个月没有找到项目,薪酬自然也无法保证,淘汰机制就体现在这里。

  BU项目的创意经评估获批后,公司会给一个启动资金(类似天使基金),帮助打开获客源头。获得客户需求,这些客户可能是一个社区,一家企业,一个学校或者其他,把针对他们的产品需求传到中后台。中后台的电子技术、精算财务等按照需求为其开发产品,提供必要的服务,但这些都要以内部外包的形式记做成本,且“中后台”可以同时支持多个BU项目。

  这种模式的整个费用要重新算,拿出多少回馈给客户,拿出多少激励BU,都要进行评估、重新设计。激励几千人和激励几个人不是一个概念,这样就有了积极性,也形成了竞争机制,我希望通过这个绩效考评系统把总公司的流程全部颠覆,到那个时候部门已经没有原来的意义了。

  现在组织架构还没动,因为改革方案要通过董事会甚至报备监管层,还可能有一个相对漫长的过程,我想先试验,现在变化太快,创意也是有保鲜期的,再不动又过时了。

  “产品是挑战,但基本要素都在,碎片化组合即可”

  《21世纪》:在产品方面,因为同时启动这么多BU,是倾向于用原来的老产品换上新包装,还是每一个都要进行产品创新?

  郭自光:每一个都要创新,产品设计确实有压力,每一个特定的群体,特殊的需求都要设计产品。其实这个东西没那么复杂,附加值服务上会有很大区别,但是主产品这块不会有太大区别,就做一些标准化产品来组合。

  我们要设定把小的板块,产品标准化、碎片化,多种组合,一定是这个方式,前期可能费点劲,我们还可以去找再保公司采购产品。

  举个例子。我们有一个BU团队负责某网站的案子。那是一个供青少年和家长浏览的信息网站,我们计划跟他们一起把网站重新定义,为孩子设立类似大富翁这样的理财游戏和一些微型产品,并设立虚拟账户,孩子可以为自己购买健康类保险,也可以学习理财,并自主支配收益。成熟后可以引入孩子自己打理自己的压岁钱等。

  当然我们不会垄断,金融机构也并不只是寿险,平台成熟后银行、证券、财险等都可以加入,目的是培养孩子们正确的理财观,也同时培育对保险的观念,甚至鼓励孩子用挣来的收益做公益,而不是凡事都只能用父母的钱。孩子是未来,如果天安人寿这个品牌可以跟着孩子从小学到成年,我们的责任很重大。

  “2.14让他们服气了,但那不是我想要的”

  《21世纪》:2.14大促,余额宝当初是和珠江人寿合作,天安人寿是如何加入的?利用高现价产品参与电商促销会是天安人寿未来的主要渠道吗?

  郭自光:本来是余额宝和珠江人寿的合作,后来因为偿付能力问题,余额宝临时需要更多公司加入。但有一个要求,就是秒杀的时候,要求最少每秒钟系统处理不低于1500单。这个当时很多公司都没有这个准备。

  找到我们的时候,我问IT部门第一我们技术行不行,测试后说我们每秒可处理2000单,我再把投资部找来,预设了10个亿的计划,做专项资产配置。但仍担心不符合监管要求,最后我们后台进行控制,只销售了7个亿。

  那次的事,股东和员工都很吃惊,尤其是三大渠道的负责人。股东明白了,互联网时代,高现价产品几乎要多少可以做多少,渠道负责人也在算账,这7个亿换做银保渠道要多少手续费,换做个险要给多少佣金。当时我们跟余额宝谈的渠道费用在1%以下,实际结算时还打了折。

  IT技术打通了,把银保的规模转到网上是有优势的。明年策略,100亿保住,理财型产品可能还是占大头。因为期交产品是要下功夫的,最少15个亿期缴,把队伍整体能力提升。

  个险的传统队伍加上新的技术,这个对业务员展业和后台的成本压缩是很有作用,如果百分之百用电子系统完全取消纸质的话,像大的分公司可以压缩一二百万压缩的费用。

  佣金制我们也会逐渐改革,比如三五年要把这个消化掉。但新模式没出来之前,传统的模式还是生存的根本,营销员队伍是赖以创新的基础,要保持好。另外,一下做这个创新还没有谱的时候心里也没底,怎么养这个队伍,所以我期交和趸交还是要有配额的,需要保住渠道网点。

  保护创新,不要一下触了底线不让发,这还得一步步来,这样量小也无所谓,不像大公司影响很大,我们无非就这几十个亿,还能承受,投资好一点,实际上在保护分公司,在转型的过程中一个过渡。

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