今年5月，习近平总书记在河南考察时提出，我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。经济决定金融，金融服务于经济。金融是现代经济的核心，经济的新常态必将催生金融的新常态。在新常态之下，银行加快推动经营转型已是大势所趋。

　　银行经营转型的主要方向

　　经济、金融从“旧常态”向“新常态”演进，势必带来银行经营环境的全面、持续和深刻变化，银行必须彻底摒弃过去“跑马圈地”、外延式扩张的传统业务老路，重新梳理发展战略、业务布局和发展节奏，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平和专业化经营能力，走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。从国际成熟银行业务发展的共性来看，高度重视并重点发展轻资本业务已经成为全球主流银行的共同趋势。总之，银行经营转型的主要方向应该是“轻资本、高效率”。

　　兴业银行转型的路径设计

　　兴业银行转型的路径在于按照以客户为中心的理念和原则，着力打造“一体两翼”的专业服务体系。“一体”即传统银行业务；“两翼”中“一翼”为批发银行业务，类似于国际大银行的公司与投行业务；“另一翼”为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。

　　具体来看，传统银行业务的客户主要是中小微企业、零售客户，这类客户数量巨大，金融需求相对简单，将是银行传统存款、贷款业务的主要需求者，议价能力较弱，同时符合政策支持方向，银行应主动下沉重心，积极为这类客户提供合适的金融服务，以获得分散风险、保持适当利差、低风险权重的好处。批发银行业务的客户主要是大企业、金融机构、公共服务部门以及各类基金会等社会组织机构，属于客户中的“高富帅”，金融服务需求较多，议价能力较高。银行必须从信用中介向信息中介、资本中介转变，加强客户细分与行业研究，一户一策，提供包括债权融资、股权融资、代客交易、托管、做市服务等在内的一揽子、全流程、订制化、高附加值综合金融解决方案。财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务的客户类型比较广泛，既包括个人，也包括机构。银行需要重点提升的地方在于，业务模式要从“融资驱动型”向“咨询驱动型”转变，摆脱传统银行“影子”地位，真正回归“代客”与“受托”的本质。

　　对于像兴业银行这样一家以银行为母公司的金融控股集团而言，银行集团内部的组织体系、体制机制和企业文化等也面临再造，以适应转型的需要。

　　一是妥善处理集团内部不同经营主体之间的关系。作为一家拥有诸多牌照的金融集团，统筹利用并管理好各个牌照资源，理顺各个主体的发展定位，充分调动各自的积极性，使整个集团围绕共同的转型方向去努力，这是未来转型战略能否成功实施的关键。因此，集团下各个主体都要围绕集团整体战略，有所侧重地培育自己的核心能力，打造自己的核心竞争优势，力争各个主体都各有所专、各有所长，并能够互为补充。同时，不同的牌照资源要在集团层面进行统筹利用，不同类别的业务要在集团层面进行统筹管理，避免各经营主体自成体系并形成“大而全”“小而全”的局面。

　　二是正确处理客户关系管理部门与产品服务部门的关系。客户关系部门负责牵头联系客户、维护客户，产品部门负责为各类客户提供产品和服务，两者之间是协同、合作的关系，而非领导或从属的关系，应努力做到二者职责清晰、运行有序、联动顺畅。具体而言，一方面，不论哪个产品部门，若要为客户提供产品或服务，都必须由客户经理牵头联系和陪同，保持全行一个“脸孔”面对客户，做到客户关系管理的统一性，避免“多头管理”；另一方面，需要对各类产品部门进行专业分工，并在此基础上统筹运用整个集团各个产品部门的专业服务能力。

　　三是按照业务属性动态梳理业务边界和流程。随着业务转型的推进，很多业务需要多个产品部门共同配合完成，业务的利益由各部门共享，任何单个部门都不可能独立完成所有的业务流程。与此同时，前、中、后台的业务之间也存在相互关联，各个部门既相互协同，又有严格的防火墙。那么，要做好统筹协调，就应根据各类业务的本质属性持续优化业务流程设计，即按照业务的内在逻辑关系，按照具体业务在前、中、后台间的风险控制要求以及集中作业和成本控制的理念，动态梳理各个部门的职责与流程，而不是简单固守既有部门或产品的纬度去思考。这样才能确保业务有很高的专业化水平、健康有序运行。

　　四是提升中后台集中运作与管理水平。要发挥金融控股集团的整体竞争优势，为客户提供个性化、综合化的全面金融服务，还需强化集团的管控能力，建立全行统一的专业化运营和支持平台，并围绕整体的战略目标，在集团层面实现资本、财务、风险、IT、人力、企业文化等要素的集中管理，通过资源的合理配置和管理，保障战略目标在集团各主体间的清晰传递和有效执行。

　　五是建设与转型相适应的企业文化和体制机制。要积极培育与银行经营转型相适应、为整个银行集团所共有的优秀企业文化，包括：确立集体共同的价值观；在统一的价值观和行为准则之下，充分尊重不同集团成员、业务板块、机构岗位客观差异的亚文化；培育集团内部紧密协同配合的文化。同时，要建立健全多样化的体制机制，包括资源配置、考核评价、薪酬激励、人才选聘等。