58岁“因病辞职”的王宗南没能“平稳着陆”，59岁被立案侦查。上海检查网7月28日公告称，“因涉嫌在友谊(集团)有限公司、联华超市股份有限公司任职期间挪用公款、受贿。”

　　王宗南，不惑之年弃政从商。自1996年至2013年的17年间，先后执掌联华超市、百联集团、光明食品集团(下称“光明集团”)，“上海人的衣食住行几乎都给他包了”。

　　17年间，王宗南适逢经济大势朗朗、国企改革隆隆，尽得用武之地，“一手主导百联集团和光明集团两艘上海商业航母规模浩大的改制重组”。

　　本想“工作到63岁”的王宗南，彼时之功成此时之罪，倒在新一轮国企改革进行之时、中央巡视组第二轮进驻上海的前夜。这一年，内有病患侵扰，外有调查之忧，其胸中块垒，牢骚郁抑，岂非旁人所能明了？

　　当下，一味叹其才识已无意义，但求通过梳理其商业之路，观察政经生态变迁、国企改革暗潮，为纾解“王宗南不是第一个，也不会是最后一个”的制度困境提供一份素材。

　　搞企业有成就感

　　1995年，土生土长的上海人王宗南，迈入不惑之年，官至黄浦区副区长，分管流通工作。

　　“曾将一家菜场的二楼改造为当时的新潮业态——自选商场”的他认为，与从政相比，做企业更能服务民生，“主动向上级提出辞职”。

　　从政经环境看，当时国企改革正面临新局面。1993年，十四届三中全会通过了《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出，国有企业改革的方向是建立现代企业制度。1994年，《中华人民共和国公司法》出台，国务院选择了100家企业进行建立现代企业制度试点。

　　从零售业发展态势看，彼时，家乐福、沃尔玛、麦德龙等外资连锁零售巨头开始进入中国，同时，国内的连锁零售企业华联超市、物美商城等正快速增长，零售连锁业即将迎来最美好的10年时光。

　　王宗南弃政从商的政经环境非常理想，但选择的企业是一个烂摊子。1996年1月19日，王宗南正式出任上海内外联综合商社总经理，兼任上海联华超市总经理。

　　这一年，上海联华超市已成立5个年头，有41个门店，销售额1.98亿元，亏损560万元，总资产从成立时的1200万元下降到了600多万元。连年亏损的联华要与国内外连锁巨人同场竞技，王宗南2003年接受中央电视台经济半小时栏目采访时说，“这是背水一战”，“最艰难的阶段是95年到96年这个阶段，有的同志几乎不想干了。”

　　此时，政府机关的同事对他上任联华超市也很不理解，“王宗南这次完蛋了，他能当好一个副区长，但是现在他到的那个联华，和华联不能比的，这样风险太大。”王宗南2001年参加电视节目商界名家录制时说，即使这样，也没有失落感，“联华超市是这个集团最有生命力、最有成长空间的一个企业”，“我当时没有讲，但是我心里在想，要做成全国最大的。”

　　从这个细节可看出，王宗南的政策敏感度、市场嗅觉高人一筹。

　　王宗南确定的发展策略是，“连锁超市赚的就是规模效应，不达到一定规模不可能赢利”，截至1996年12月31日，联华超市连锁门店108家，销售规模8亿元；“联华超市每开新店前，王宗南会守在现场，排除安全隐患，检查后勤保障等，确保开店万无一失”，1997年，联华超市在全国连锁超市中位列第一名；此时士气已定，人心归一，“很多人投身联华也是奔着王宗南去的，他们认为跟着这样的领导有奔头”，1999年，联华超市取代上海第一百货，跃居中国零售业销售排行榜第一名。

　　3年时间，规模初具，效益已成。“有一种成就感。这个和做副区长不一样，副区长不直接管一个企业，不能直接看到效果。但是搞一个企业呢，最大的快乐就是你的思路化为你的决策，很容易有一种成就感。”不仅是谈及这个“第一名”，在随后的商业生涯中，王宗南多次提及，“商业实现了自己的人生价值，非常值得。”

　　第一次股权改制

　　1996年至2003年，王宗南一直担任联华超市总经理，即使2003年至2006年担任百联集团的几年间，王宗南也一直兼任联华超市董事长，“每次他都是结束完百联集团的工作之后，再去联华超市开会。所以联华超市当时开会时间不是在下班之后，就是双休日。”

　　在打理联华超市的11年，王宗南的工作重心主要是两大块：并购扩张、股权改制。前一个顺应市场需求，后一个契合国企改革方向。

　　王宗南在联华超市的办公室有三张地图，一张是上海地图，一张是中国地图，还有一张是世界地图，媒体解读为，“并不是办公室的装饰品，而是王宗南的战略地图。”

　　自1997年开始，王宗南着手对上海内外联综合商社、联华超市等单位的股权改制，开始尝试将上市资产整合。当年11月，上海友谊集团股份有限公司(下称“友谊股份”)与占股35.29%的控股股东上海内外联综合商社合并，后者资产整合到上市资产中，整合后的友谊集团的国有资本占比在两年内从18%降至11%。

　　友谊股份的前身是上海友谊华侨公司，创立于1952年，1993年改制为股份有限公司，公司A、B股分别于1994年2月4日和1994年1月5日在上海证券交易所上市。通过1997年第一次资产整合，联华超市成为友谊股份的优质资产。

　　1998年，中共十五大提出了国有经济改革的另一项重要内容，即有进有退地实现国有经济布局的战略性调整。资料显示，在中共十五大召开后的几年里，中国成功地实现了数百万个国有小企业和基层政府所属的乡镇企业改制以及上万个大中型国有企业的“股份化”，联华超市是其中之一，在王宗南的战略地图里：联华超市将分拆到H股上市。

　　高光时刻藏隐患

　　从现有资料看，王宗南频繁抛头露面是在1999年之后，2003年前后曝光率最高。一方面，此时其零售业江湖地位已定；另一方面，联华超市分拆市场可能也需要其适时讲一讲。“深蓝色西装、宽大的黑框眼镜”成为其标配行头，“讲义气，有能力，行事果敢”成为个性标签。2002年，《新上海的早晨：23个人和一座城市》出版，王宗南入选，介绍他的文章标题是《王宗南：打造中国连锁超市航母的人》

　　而2003年，对于王宗南，确实是浓墨重彩的一年，不但实现联华超市分拆上市H股，而且成为百联集团首任总裁。当年，王宗南成为中央电视台经济频道年度经济人物候选人。

　　梳理王宗南此时的商业轨迹，还得从当时的政经环境中找出一条隐形“路标”。

　　自2001年12月，陈良宇履任上海市代市长，2002年10月，市委书记、市长一肩挑。凌宝亨任上海市国资委主任。上海国资改革提速。凌宝亨将国资改革浓缩为四化：产权多元化、资产资本化、资本证券化、监管法制化。上海市国资委“重点支持两类产业的发展：一是先进制造业，特别是现代装备业；二是现代服务业”。

　　上海国资整合的“大手笔”正是在这个阶段促成：百联集团归并整合，以及上海电气集团产权改革和上市，锦江集团与新亚集团合并为锦江国际。

　　当时的上海媒体语境中，“嗷嗷叫”精神和上海逢决策必是“华山天险一条路”等词语经常出现。

　　正是在这样的政策护佑下，上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、友谊股份及上海物资(集团)总公司整合，2003年3月成立了百联集团，总资产280亿，是当时国内最大的商业集团，王宗南任上海百联集团首任总裁。

　　2003年6月，联华超市在香港主板市场挂牌上市，开创了多个第一：香港联交所第一家以连锁零售业为概念上市的公司、第一家带有国企背景和上海地方企业色彩的上市公司、SARS后第一家走出国门海外上市的公司。

　　据一名当事人回忆，时任上海商委主任张广生对这一成绩颇感自豪，认为自己为上海商业引进了一个人才，并称“王宗南改变了上海商业在全国商业中的地位”。

　　政治风波逃一劫

　　王宗南离开联华超市是2006年。

　　这一年6月5日，上海市出台了《上海市“十一五”国资调整和发展专项规划》，“资产资本化、资本证券化”，“优势资本向关键领域及优势企业集聚”以及“国际化”成为三个重要发力点。

　　上海益民食品一厂、上海农工商有限公司、上海市糖业烟酒有限公司、锦江国际合并成立光明乳业集团，成为规模最大、覆盖产业链最广的食品企业。2006年8月，王宗南赴光明集团，开始其第三次国资重组。

　　从国企人事任免流程看，尽管王宗南赴任时间是当年8月份，但是任命决定应该在此之前数月就已知会各方。

　　之所以谈这个，是因为这一年上海市政坛大地震。自2006年7月5日开始，中共中央纪委会对上海社保基金的使用问题着手调查。2006年9月24日，陈良宇被立案检查。

　　陈良宇案件对上海国资改革的影响还是很大。

　　2007年初，主管副市长冯国勤在国资系统总结会上，对上海国资系统提出了深刻反思和批评，国资系统存在诸如“把违法违规当成创新，把遵纪守法当成保守；把严格程序和提高效率对立起来，认为讲程序规范就会影响效率，要提高效率就要‘特事特办’，搞‘飞过海’”，“有法、有制度不依”，有些单位和企业过分强化“一把手”的权力，客观上导致了“一把手”无人能管、无人敢管的局面。

　　时任上海市国资委主任凌宝亨、副主任吴鸿玖，上海电气董事长王成明、副总韩国璋，上海工投总裁王国雄，上海申能副总王维工等多人因受贿等问题纷纷落马，梳理王宗南与陈良宇的履历可以发现：陈良宇担任黄浦区长时，王宗南任黄浦区长助理、副区长。陈良宇任上海市委副书记后，王宗南于1995年开始出任国企老总。但王宗南安然无恙，而且一干又是7年，而且干得有声有色，“他给人的印象是很讲义气，也很有企业家精神。他在主政光明食品集团时，国际化方面开拓的魄力很大。”

　　确有病但不能休

　　人生就像一架飞机，不在乎能飞多高，关键是平稳着地。王宗南以一封辞职信开启了商业之旅，试图以另一封辞职信为17年的商业旅程收尾，但是组织没有同意。

　　2013年11月27日下午两时，上海市华山路263弄7号，光明食品集团召开领导班子调整会议。上海市国资委党委书记王坚、上海市委组织部副部长王瑜等出席会议，上海市委组织部经济干部处处长冷伟青宣读了上海市委的职务任免通知，“王宗南因身体原因，不再担任光明食品(集团)有限公司党委书记、董事长职务”。王瑜对王宗南的工作给予了肯定，提议与会者以热烈的掌声对王宗南为光明食品集团改革发展做出的贡献表示衷心的感谢。王宗南也出席了会议，并表态，“从今天起，我将离开光明的领导岗位，但我仍然是光明人。”

　　2013年11月28日，《东方早报》用整版报道此事，其中一篇标题为《王宗南已带病工作两年》的文章，占据大半个版，“他得的是一种血液方面的慢性病，虽然不至于危及生命，但也无法根治”，“2011年开始，就已发病，从那时起便开始边治疗边工作”。文章最后，引用一位与王宗南熟识的人士分析，“王总今年早些时候还对我说，想做到63岁再退休，但现在的病情让他必须好好休息治疗了。”

　　病确实有，但能不能休，还不好说。

　　就在王宗南离职会议召开前一天，联华超市发布公告，宣布董事长马新生拟辞任，接班者为联华超市监事陈建军；联华超市财务总监徐苓苓因个人原因亦不再担任原有职务；王志刚辞任副董事长及非执行董事职位。

　　这是有关部门的一次计划周全的人事安排，还是纯属巧合？联华超市当时的解释是，“顺应集团层面的更替，没有其他特殊原因。”更大的“巧合”很快到来，2013年12月3日，联华超市官方承认，原职工监事道书荣、上海联华超市财务总监等人因经济问题被纪委部门带走调查。

　　当事后诸葛亮很容易。从当下情境去推测当时的联华超市一系列变动，王宗南实则是最大引子。2014年7月26日，王宗南被带走。

　　7月28日，上海检察网发布公告称：“上海光明食品(集团)有限公司原董事长王宗南，因涉嫌在友谊(集团)有限公司、联华超市股份有限公司任职期间挪用公款、受贿，今天被上海市人民检察院第二分院立案侦查。”

　　7月30日，中央第二巡视组巡视上海市工作动员会召开，中央巡视组将在上海市工作2个月。巡视期为7月30日-9月30日。

　　同一天，政协上海市委员会召开十二届十二次常委会议，上海市委统战部副部长吴捷就撤销王宗南第十二届上海市政协委员资格相关情况进行了说明，“王宗南因挪用公款、受贿行贿，涉嫌挪用公款罪。”

　　MBO“滑铁卢”

　　根据检方公告，王宗南的问题出在执掌联华超市期间。从目前资料看，问题很可能出在联华超市分拆上市上，而且事关MBO(管理层收购)。

　　2001年7月24日，一家不起眼的小公司上海立鼎投资股份有限公司(下称“上海立鼎”)成立。

　　工商资料显示，上海立鼎办公住所为青浦区海盈新村，法人代表目前是许少卿。3名自然人股东黄国钧、毛建康、许少卿均为联华超市的中层，三人各出资1000万元。

　　2003年6月，联华超市于香港上市，上海立鼎成为联华超市第五大发起股东，持股2.94%。当天，联华超市H股报收于4.25港元，比招股价上升9%，成交超过6700万股，总成交额约达2.774亿港元。

　　2003年10月，立鼎增资扩股，注册资本由3000万元增加至6000万元，上述3名自然人股东分别增资1000万元。

　　十几年前，联华几位中层即可以拿出6000万巨资，这笔出资背后情况究竟如何，公司的财务状况一度被质疑，“3名自然人背后的实际控制人用了联华超市的公款做了所谓的MBO”。

　　这桩陈年旧案的最大争议点是3位联华超市中高管的6000万元注册资本的来源。其实，当时社会对于MBO的争议声渐隆，以郎咸平为代表的经济学家极力反对MBO，认为这会导致国有资产流失，国企一样可以将企业经营好；以张维迎为代表的经济学家却认为，MBO有利于股权改制，有利于国进民退。

　　对于国企能不能搞好，王宗南认为，“其实并不是在国有机制下，企业就做不好。问题的关键在于公司治理结构。只要能将企业的内部矛盾和内部弊端解决好，无论在什么机制下，都是能做好企业的”。 但是对于MBO收购，王宗南没有在公开场合有过表态。

　　“在百联集团、光明集团内部以强势改革者形象示人的王宗南，每一次改革都触及许多利益集团。老牌国企内部，几乎每个高管都有‘不能说的秘密’，王宗南的落马，不排除是内部举报引发的上级彻查可能性。”一位不愿透露姓名的联华超市内部人士在接受媒体采访时表示，“如今看来，联华超市高速发展期，王宗南似乎在‘非常时期用了非常手段’。”

　　另面“王宗南”

　　王宗南有一个雷打不动的习惯，就是每天上班到办公室后，先在跑步机上快走40分钟。他在接受采访时说：“企业的发展就像一个人的走路，你要快，但是你快而不稳不行，要快中有稳，稳中加快。”

　　17年商业之旅，恰逢中国经济高速增长，国企改革如火如荼，17年里，上海GDP从2958亿元增长到21.6万亿元，而联华超市也从最初1.98亿元的销售额，560万元的亏损，到达现在将近400亿美元的营业额，7.27美元的利润。尔后，两次“临危受命”操刀上海大型国企重组整合。在光明的近7年时间，让光明食品由2005年的283亿元营收扩张到2012年的1393亿元，增长近5倍。可谓战绩彪炳。

　　2008年接受《华人世界》专访时，他谈及了自己做人做事的哲学，“我们这一代出生于50年代，那个年代批林批孔，但之前儒、佛、道学在中国的影响还是很大的”，“应该与人为善”，“做事追求认真，完善，追求卓越”。但是谈及自己的定位，他如此表述，“有些人认为我是个儒商，是不是很恰当，我这里不做定论”。

　　作为国企老总，到底算不算商人，能不能与儒商“结缘”，不仅仅是王宗南的个人困惑，而且是这个群体的共同困惑：他们既是国家干部，又是企业经理人；他们既要承受国企的僵化体制，又要面对市场的变化万千；他们创造财富却不能像民营企业那样自由地分享财富。云南红酒业集团董事长武克钢曾直言：“国营企业最大的问题是没有企业家。我非常同情那些自认为是企业家的国营企业的人，其实他们不是企业家。为什么？他们是事业家，他们的命运跟企业是分离的。”

　　远者如褚时健，近者如宋林，他们“能干、有胆识、成绩斐然”，但“与政界关系千丝万缕”，最终因经济问题，彼时之功成此时之罪，身陷囹圄。

　　时值新一轮国有企业改革，各地国资委已陆续出台改革方向和目标，“王宗南”必须要丈量一下：从国企老总到企业家之间的距离到底有多远？(来源：国际金融报)