早晨8点30分，王杉扎进门诊大楼里的人流，在走廊尽头拐进一间会议室。长桌的另一侧坐了前来调研的部委官员，主题是王杉引以为傲的医院信息系统。每一分钱从哪儿来、到哪儿去？今天的王杉已没有8年前的困惑。

　　王杉：我们北大人民医院现在已经做到了半小时、一小时都可以更新医院的运营数据，可以做到全员追踪、全程追溯，还可以做到个体化的纠错。

　　根据国家卫生计生委数据，我国800张床位以上的医院，2005年为284家，2008年为488家，到2012年已达1059家。盘子越来越大，吃蛋糕却仍然不易，公立医院的“医改”究竟要怎么“改”？王杉眼中，“医改”不是手段、而是结果，要能看好病、服好务，就是好的改革。

　　王杉：按传统的模式，一个人就诊，单交费环节，最多可以交8到9次。现在我们可以做到一次就诊交一次费或者多次就诊交一次费。严格地讲是你把钱押到银行，人民医院的系统跟银行结算，你每完成一次服务，我就冻结你里面一部分钱，每个月我去跟银行结算。听着特简单吧，干着真难，改变了128个流程。

　　10点半，会议结束，王杉和院长助理刘帆并排往办公楼走，两人的背影都有松了一口气的意味。8年前，王杉为了医院信息化建设点将刘帆，曾经不到30岁的骨科小医生刘帆，如今是负责全院信息系统的院长助理；在王杉正负责筹建的北京大学国际医院，刘帆也被委以副院长之职。回想最艰难的起步时刻，刘帆的表述更谨慎一些。

　　刘帆：你做任何事情，总有人支持、总有人反对，一个是利益，一个是习惯。这抵触很自然，（关键）在于决策者能否坚定地推行改革往前走。当整个机构发展了，当时个人感觉受到利益损害和不习惯的人，反过来可能说，哦，原来这么改革完可以带来一个新的价值。

　　8年里，王杉手气鞭落，鲜血刺伤了一些人的眼睛，却赢得了更多的拥护。他自己庆幸的则是，医院的试点方向与后来国家的改革方向不谋而合。

　　王杉：当时“为改革服务”的想法不能说没有，但没有那么强烈，当时我们主要面临的挑战还是让医院更精细、现代地管理。

　　记者：最后殊途同归了。

　　王杉：诶，尤其到后来，我们做的很多事，正好是医改的试点工作。如果我们在改革方向上先做了探索，我们就减少了执行的成本。

　　再比如王杉从2007年起力推的“医疗共同体”，340家共同体中的下级医疗机构可随时向人民医院提出会诊、转诊要求，“看病难”、“慢性病患者云集三甲医院”就此破局。更重要的是，无论是政府还是下级医院，都不必为此支付任何费用。

　　王杉：原本需要在我医院住两周，现在可以到二级医院了，二级医院病人不乐意去，怎么把安全危险降到最低呢？移动视频查房车。我的主刀大夫在人民医院查几次房，你就必须经过这套系统跟对面隆福医院的大夫一起查几次房。

　　太多自称是“人民人”的人民医院工作人员用“强势”形容王杉。很难说是2006年历经“非典”和内部管理问题打击的“人民人”迫切需要一只强有力的手，还是将任何一个管理者放到这里，都能炮制出这样一个入选哈佛商学院MBA教材的经典案例。但在王杉的学生、北大人民医院胃肠外科副主任医师姜可伟看来，“强势”并不是王杉的本色。

　　姜可伟：可能我感受他的亲情、温情的这个侧面可能更多一点，不是对我一个人，是他对夫人、对孩子、对学生。

　　这样的温情稍纵即逝。这位把医院当作现代企业在经营的院长，八年来始终紧盯这驾庞大沉重的马车的去向，偏移或后退，都是他难以承受之重。

　　记者手记：

　　前往北大人民医院之前，我准备了冗长的提纲，药价加成医药分离、医生多点执业、医生签拒收红包协议以及医患关系，洋洋洒洒一大篇。见到院长王杉后，这些问题都没有用上。

　　并不是这些被卫生行政主管部门点名、被每个老百姓关注的问题在人民医院不存在，而是，如果有根治手术可以解决腿疾，为什么还要考虑是采用药物还是针灸来止疼呢？对于人民医院，这个根治手术就是信息化建设。

　　这是一个汇总医院所有数据的巨大平台，大到医院工程的招标，小到某位患者的某次CT影像，一切都是透明和公开的。药片经过扫描才能到达病房，阑尾炎患者入院后每一步治疗都有固定的规程，当一切由电脑把关，其实病人看重的并不是其精确性，而是知道自己被公平、规范地对待了。

　　在今天，这样的安心何其重要。