来源：中国健康界

　　在实施北京协和医院OA项目时，国内、国际的HIT“巨无霸”也都进驻在协和医院现场做项目，红帆在这种环境里显得很弱势，我们只能靠勤奋和谦虚向大家学习，并证明自己的专业性。当时曾有一个需求是按照中石化网站首页标准设计医院OA的首页，并且要加上动态提醒效果。由于OA首页除了要求展示效果要好之外，更需要良好的操作性，从设计方法到架构布局都有所不同。连续几个月，红帆项目组的人总是早晨第一个到达、晚上最后一个离开现场的，7×24小时坚持，最终赶在系统上线节点前完成开发测试，保证了系统顺利上线。其间，随着用户界面的逐渐成形，甲方和监理们的态度也随之转变，从质疑到默许到褒奖，项目验收会上，医院领导当场表扬了我们项目组，得到全国排名第一医院客户的肯定，再辛苦也值得。

　　OA是为了解决管理问题，提高办公效率，对管理人员来说益处颇多，但对普通职工来说，并不一定会满意。例如，未用系统时，请假很随意，写请假条或口头请假事后再补假条就行，但上了OA系统后，请假单上的请假时间精确，事后补单也有记录，请过多少次假，已用了多少天假期，数据一目了然，方便管理。但对普通职工来说约束多了，部分人心里会抵触这个系统，因此系统要从上到下推广，领导使用了，职员心里自然也就接受了。

　　OA项目在实施期间要注意领导干部轮调问题。公立医院属于事业单位，职能部门的领导一般每隔几年就会轮调一次，如果项目正好处在轮调期间，就要做好两手准备。前任领导和现任领导的意见分歧要把握好，既要满足现任领导的需求，又不能忽略前任领导的意见，项目范围也不能随意漫延。

　　医院在实施OA项目时，双方不只是甲方和乙方的关系，双方项目组是一个整体。对外，对于医院内部其他部门，项目组要共同审核科室提交的需求、共同控制项目范围、共同把握项目进度，甲方项目负责人要积极向院领导争取有利于项目的资源，比如要求各科室指定信息化联络员，配合系统关键用户培训等，乙方项目经理也会向公司争取更多的开发资源，提高系统质量；对内大家代表不同的利益体，既有分歧也有共同利益，甲方会为医院向乙方争取更多的系统利益和质量成果，乙方会考虑项目成本，不一定会按照甲方要求完全实现，但最终项目按期按质完成，对双方的工作成果都是一种肯定，所以双方虽有分歧但不是敌人，最终都会随着项目的推进成为好的合作伙伴、好朋友。

　　OA系统只是一个信息管理工具，是配合医院制度来进行管理的，系统的成功与否，跟医院领导的决策有着非常密切的关系。OA系统不同于管理业务的临床系统，如HIS等，又不同于财务、物资系统，它的主要作用是管理人。

　　但要想人听话，必须制度先行。比如管理部门想统计全院中层干部的请假情况，想知道今天有哪些中层干部不在岗，但内部又没有一个要求中层干部在OA系统上请假的制度，自然是不可能统计到这些数据。因此，要想推进一个制度，领导如果不做出决策，需求是无法落地的，系统的推广就会受阻。

　　另外，一个好用的信息系统，是需要多年的数据积累、不断完善，并且已经形成使用习惯的系统。有些医院领导心情比较急迫，希望系统一上线就能达到同行中已经使用的很好的系统所达到的的效果，否则，就是乙方系统的不足。但事实上，新上线的信息系统的推广是需要一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。

　　作为多年实施医院OA系统项目的项目经理，我理想中的合作伙伴应该能够站在普通用户角度，为解决普通用户问题而能提出有效建议方案，又能站在合作伙伴的角度，勇于拒绝普通用户不合理需求，防止项目范围失控。并且善于决策、勇于决策，对信息化过程有充分的理解

　　最后，做好实施，最重要还是兴趣，如果你喜欢实施，喜欢用信息技术为别人解决问题，你就一定能做好实施。

　　（原文标题：我对医院实施OA的态度与看法）