作为风险投资人，崔麟的投资领域涉及新媒体、互联网广告、移动通信技术、通讯软件和消费类电子产品等。
思伟投资2007年开始在中国投资业务，9年的时间，只投了不到20家企业。崔麟认为，在激烈竞争的环境中，每一家基金都需要差异化策略，而思伟的策略是以质，而不是量取胜。他喜欢投模式轻、不烧钱的企业，凡是需要烧钱才能成为独角兽的企业，一概不投，包括团购、O2O。
CEO犯了错，该换就换
新京报：你在很多被投企业都有董事席位，为什么这么做？
崔麟：这非常重要，一个企业如果不给我们董事席位，我们投资的可能性很小。只有成为公司董事，才能最大程度上代表股东的声音。
新京报：成为董事，是想控制这家企业吗？
崔麟：我们并不希望控制董事会。在我们投的所有企业当中，都是管理层起主导作用。我们作为董事应该成为CEO和管理层最信任的对象，对公司的治理、团队建设都能起到帮助。
新京报：具体而言，能提供哪些方面的帮助？
崔麟：一是团队建设。看它目前的团队，哪一块是缺的，是销售这块缺了，还是运营、客服缺了，还是财务缺了。不光能够帮助他们做诊断，也能够帮助他们推荐合适的人选。
第二，帮助公司梳理完整的治理体系，其中很重要的一部分是年度预算决算，这个工作要做到非常细化，做出来之后，严格按照计划来走。
新京报：创业公司的风格往往是信马由缰，一定要有严格的年度计划吗？
崔麟：一定要有，如果执行中发现计划有问题，可以随时调整。年度计划可以勾勒出这个公司下一年度的长相，如果一个公司在不到一年时间中重新改变它的思路、打法，说明这个公司在决策层面上，尤其是CEO本人的决策上是有问题的。
新京报：如果出现这种问题，你会怎么解决？
崔麟：首先要找到问题的根源。CEO为什么会有错误的判断，是因为市场变化太快了，还是仅仅是错误的决策。要找到根源，实事求是，奖惩分明，对团队而言，不合适的人该换就要换。
新京报：如果错误是CEO造成的，怎么办？
崔麟：在非常极端的情况之下，会考虑更换CEO。这一点，中国和美国有很大不同，在美国换公司的掌舵人比在中国容易很多。因为大家很看重契约精神，如果承诺给董事会的事情没有做到，就应该让更有能力的人接任。
新京报：但在中国，很多CEO同时也是公司最大股东，这种情况下应该怎么办？
崔麟：沟通很重要。对CEO而言，他也应该意识到，有更合适的人，能够把公司做得更好，他作为公司大股东，也是能受益的。
模式轻、不烧钱的企业，会笑到最后
新京报：思伟投资2007年开始投资，9年的时间，只投了不到20家企业，你们的投资逻辑是什么？
崔麟：每一家基金都要有不同的定位，要选择适合自己基金规模和人员配备的差异化打法。
我们的打法是以质取胜，我们希望用非常少的、非常小的投资组合，投出跟大基金同样多的成功案例。
新京报：以质取胜，质不是建立在量的基础上吗？国内很多投资人喜欢赌赛道，你们呢？
崔麟：我会先研究哪个赛道可能会是在风口上的一个赛道，然后选择里面最好的，最有可能笑到最后的一家企业，
新京报：什么样的企业最有可能笑到最后？
崔麟：模式轻，不烧钱的企业。
新京报：不烧钱企业怎么成长？过去的实践证明，烧钱、补贴用户确实可以获得很大的用户量。
崔麟：也许有一两家企业会从这种方式当中出来，但会有千千万万家企业做了“烈士”。
新京报：投资不就是一件风险高的事情吗？冒险越大收益越高。
崔麟：那更多是一种赌博的心态。VC的确是要看未来，通俗地讲要赌一把，但是这个赌绝对不是拍脑袋，而是要通过仔细的分析，来决定这个风险是不是能承担的。
我们的投资组合，没有投过一家跟团购相关的，也没有投一家跟O2O相关的，我们根本不去赌这个赛道，因为赌成功的可能性太低了。
新京报：为什么？
崔麟：这个赛道里的成功率不是1/10、1/20，甚至最初看到的前十家都不一定能生存下来。它太依赖两个事情了：一是资本市场愿意不断地给它去砸钱；二是用户对这个产品的需求是真实的，风口过了之后来看，很多O2O的需求其实是伪需求。
比如上门洗车、上门烧菜，这种需求量有多少？那些所谓的订单，基本都是靠补贴砸出来的。
新京报：也有很多企业跑出来了，比如新美大、滴滴、饿了么，规模很大，不会觉得错失了它们吗？
崔麟：是的，毫不讳言地说，我们的确错失了这三家企业，但我也觉得适合它们的基金不是我们这样的。
大家都希望发现下一个滴滴，下一个美团，但这不是我的主要目标，也不是我们的能力所匹配的。我们希望发现能成为独角兽的企业，但不用花很多钱的。
新京报：怎么找到这样的企业？这样的企业有什么特点？
崔麟：我们投资时，有一个要求，这个企业模式一定要非常轻，我们不投重模式的企业。什么叫重模式？就是我们投资之后，还需要很多钱。假如我们投的是A轮，后面还需要B、C、D轮，这可能就不是我们想找的企业。
在我们投资那一轮之后公司再做三轮以上的融资，我们的股份就被稀释得很厉害了，作为董事的价值已经发挥不出来了。轻模式还意味着公司自身有造血能力，不需要花很多钱就能长成参天大树。
新京报：所以凡是需要烧钱的你都不会投？
崔麟：是需要烧钱才能长得很大的，我基本不会投。
中国企业成长的速度要比美国快
新京报：作为美元基金投资人，中国和美国创投环境的区别，你感受明显吗？
崔麟：在消费端，美国人比较讲究产品体验，很追求品牌。而中国人对价格很敏感，不愿意为知识产权付费，另外，美国创业者强调差异化竞争，如果你做一个产品出来，我就要做一个不一样的。而中国很多产品就是抄袭跟模仿。
新京报：美国没有类似O2O这种大风口吗？当大风口出现的时候，美国人不扎堆吗？
崔麟：有，O2O典型的就是Uber和Airbnb。但我觉得它更多的是发挥已经有的商业潜力，市场不但有这种需求，而且需求量越来越大。
而在中国，很多创业者想到了这个主意以后，就把这个想法放在很多细分领域里面，但有时候这种需求不是真实的需求，光是上门洗车，就不知道死了多少企业。
新京报：但是上门洗车，一部分人也有需求。
崔麟：有，但需求量不足以支撑一个很大体量的企业。它可以作为一个平台上附加的功能，比如58到家加一个这样的功能。但一个完全靠它生存的初创型企业，很难产生造血能力。
新京报：在中国做投资，要不要入乡随俗？
崔麟：契约精神缺失，创业环境相对险恶，法律体系不太健全，这些都是在中国做投资比较难的地方。
但中国也有优势，哪怕最差的时候，GDP也有6%以上的增长，这是在全球市场中很难想象的。中国初创企业，投资退出的时间比美国市场要短，换句话说，长成参天大树的速度要更快。
新京报：思伟投资的本土化是怎么做的？
崔麟：本土化最重要的就是人的本土化，我们在上海的团队百分之百都是中国人，而且是大陆人，在洛杉矶的团队一半以上是中国人。把一个美国的品牌，从里到外开始本土化了，而且随着时间的发展，这个本土化会更彻底。
新京报：思伟投资只在中国投还是全球都有布局？
崔麟：我们绝大部分项目投在中国，少量项目投在美国，但投在美国的项目都跟中国有相当程度的关系。比如GoPro，它是美国的企业，但就像所有智能硬件企业一样，它的整个供应链都在中国。
新京报：为什么这么重视中国的市场?
崔麟：迪士尼也是消费品公司，消费者消费的是迪士尼产生的内容。中国人口占了世界的1/6，中国的GDP增长也是全世界发展最快的，任何一个针对C端的公司都不能忽视中国的市场。
新京报：迪士尼是思伟投资唯一的出资人吗？
崔麟：第一只基金是迪士尼独资的。从第二只基金开始，我们也在迪士尼之外找其他LP来融资。
新京报：投资成功率如何？
崔麟：至少有两家已经上市了，YY是一家，还有就是GoPro，做智能硬件的。此外我们有两家中国被投企业正在走海外IPO的流程。到目前为止，我们的LP（投资人）对我们的投资成绩单相当满意。
新京报记者 曾庆雪 实习生 何丰
(责任编辑：罗伯特)
