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2020年12月01日 星期二

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中国华融董事长赖小民:上半年实现拨备后利润75.14亿

  ?打造一流资产管理公司

  ——访中国华融资产管理股份有限公司董事长赖小民

  魏革军:非常感谢您接受《中国金融》杂志的专访。近年来我国金融资产管理公司商业化转型步伐加快,四大金融资产管理公司资产总规模已经超过9000亿元。我们也注意到,中国华融近年来业绩快速增长,实现了商业化转型,请您介绍一下有关情况。

  赖小民:近年来,在财政部、中国人民银行和中国银监会的大力支持下,我国四家金融资产管理公司相继步入商业化转型轨道,依托不良资产经营管理主业优势,协同各自旗下平台子公司牌照业务,实现了比较快速的发展,金融控股集团模式和发展路径日渐清晰。在不久前的中国金融业500强评选中,四家公司全部入围前100强,其中中国华融以超过3200亿元的集团总资产规模位居第39位,发展成为我国最大规模的资产管理公司。中国华融的快速崛起,引起了业界乃至社会的广泛关注。

  中国华融资产管理公司成立于1999年10月19日,当时的主要任务是应对亚洲金融风暴,对口中国工商银行接收、管理和处置国有金融不良贷款。近15年来,中国华融发展历程主要分为三个阶段:第一阶段是1999年成立至2006年前后的政策性处置时期;第二阶段是2006年开始至2008年前后的商业化转型探索时期;第三阶段是2009年至今的市场化转型快速发展时期。在第一阶段,公司圆满完成政策性资产处置任务,累计承接、管理和专业化处置工商银行6763亿元不良资产,在有力支持工商银行改制上市发展的同时,防范化解金融风险、维护金融体系稳定运行,发挥了重要的“稳定器”和“安全网”作用。在第二阶段,中国华融开始了商业化转型的初步探索。中国金融资产管理公司在完成政策性任务后,何去何从,当时并无定论。从全球范围看,政策性资产管理公司的出路只有三条:一条是以美国RTC为代表的关闭、清算;一条是以瑞典为代表的转型为房地产投资持股公司,兼营商业化不良资产处置;再一条是以韩国KAMCO为代表的转型为兼具政策性和商业化的混业公司。2006年开始,中国华融陆续开展了商业化收购、阶段性股权投资、委托代理和财务顾问等业务,搭建了华融租赁、华融信托、华融证券、融德资产等业务平台,这些业务的开展和金融平台的搭建,成为公司转型过渡期重要的利润来源和业务支柱,也拉开了中国华融商业化转型的序幕。

  我于2009年1月19日被派到中国华融任职,当时华融已经将不良资产全部处理完毕,在支持国有银行改革和国有企业脱困,特别是防范化解系统性风险方面做了大量工作。但是,从资产负债表和商业化转型来看,效果很差,商业化转型基础还很薄弱,经营压力很大。2005~2008年,绝大部分分支机构出现连续亏损,靠子公司养活华融整个队伍。2008年公司实现利润仅4.03亿元且主要来自子公司,计提拨备一共只有8.6亿元;公司政策性资源枯竭,面临着从“给米做饭”转向“找米下锅”的困境,全国32家办事处有25家严重亏损;队伍结构老化,全系统员工平均年龄达49.9岁;内部管理不健全,历史遗留案件较多,案件风险较为突出,公司面临169个被诉案件;员工从政策性机构继承来的“等靠要”思想还在惯性地起作用,积极适应市场、主动经营开发的商业化意识还很缺乏,甚至对于自身商业化机构的定位都还认识模糊,或者不愿接受。总的来看,当时公司商业化业务举步维艰、主业不突出、亏损严重、经营压力大、可持续性不强。我用三句话概括当时华融的现状:“在夹缝中求生存,在迷茫中谋转型,在困难中促发展。”

  2009年,中国华融进入发展的第三阶段——市场化转型快速发展的新历史时期。经过一个多月的摸底调查和反复研究论证,我们提出了华融“五年三步走”的创新转型发展战略:第一步,推进大客户战略,彻底走市场化路子;第二步,适时引进海内外优秀的战略投资者,走市场化、多元化、综合化、国际化、现代金融控股集团的发展路子;第三步,择机上市,实现公司跨越式发展。围绕这一发展战略,经过四年的艰苦努力,中国华融实现了跨越式迅猛发展,公司不断做大做强做开了。截至2013年6月末,集团总资产3228亿元,净资产440亿元,净资产比2008年底增长了3倍,相当于四年再造了三个中国华融。2009年实现利润8.21亿元,一举扭转此前连年亏损的局面,此后四年经营业绩连续大幅翻番。2012年中国华融的利润首次突破百亿元大关,全年实现利润120.60亿元,比2008年增长了近30倍;2013年上半年实现拨备后利润75.14亿元,暂居四大金融资产管理公司首位。公司搭建起了以总部为主体,以全国32家分公司(营业部)连同华融湘江银行、华融证券、华融国际信托、华融金融租赁、华融期货、华融置业(房地产)、华融(香港)国际投资等11家控股子公司为两翼的“一体两翼”战略架构,对外能够提供资产经营管理、银行、证券、信托、租赁、基金、期货、投资等一揽子综合金融服务,已初步建设成为国有大型金融控股集团,可以打业务组合拳。

  在此基础上,中国华融成功实现了市场化改制。鉴于近年来中国华融良好的发展基础和经营业绩,国务院决定批准其实施股份制改制。2012年10月12日,由财政部(控股98.06%)、中国人寿保险集团公司(持股1.94%)共同发起设立的中国华融资产管理股份有限公司正式挂牌成立,公司从此由一家政策性资产处置机构彻底转变为完全市场化经营的国有大型现代金融服务企业,这标志着中国华融进入了一个全新的发展阶段。

  魏革军:取得这样的成绩实属不易,您认为中国华融近年来取得快速发展的关键是什么?

  赖小民:主要体会是两条:一条是创新,一条是稳健。可以说“创新+稳健”是中国华融转型发展的基本经验。

  首先,要大胆创新,以创新引领商业化转型发展。2009年以来中国华融推进的“八大创新”成为公司跨越式发展的核心驱动力。一是创新思想观念,树立“发展是硬道理,是第一要务;风险是硬约束,是第一责任;利润是硬任务,是第一目标”等市场化新理念。二是创新发展模式,努力将中国华融打造成为“专业的资产经营管理者、优秀的综合金融服务商”。三是创新体制机制,建立以股份制公司治理为核心的现代金融企业制度,打造“三会一层”治理架构下的金融控股集团。四是创新业务平台,先后与湖南省政府合作组建了华融湘江银行,与重庆市政府合作组建了华融渝富PE公司,与海南省政府合作组建了华融期货公司,等等。五是创新产品服务,赋予资产管理新的内涵和外延,依托多牌照业务平台不断开发资产经营产品,拓展业务范围和新的领域。六是创新管理方式,实行前中后台分离,推行集团经济资本管理,强化分公司授权管理和子公司股权管理。七是创新企业文化,培育员工强烈的归属感,营造“想干事、能干事、会干事、干成事、不出事”的良好氛围。八是创新队伍建设,努力构建合理的人才梯次结构,不拘一格选拔重用德才兼备的优秀人才。

  其次,要稳中求进,坚持底线思维,践行科学发展。为了实现公司改制后又好又稳科学可持续发展,中国华融认真总结前几年高速成长过程中积累的经验,于2013年提出要牢牢守住“五个底线”。一是公司发展的底线,保持公司总规模、净资产、利润等理性合理增长速度,国有资产保值增值;二是业务风险的底线,确保不出现重大项目风险和流动性风险;三是员工收入保障的底线,经过发展力争员工收入每年有合理适度的增长;四是组织用人的底线,坚持“德才兼备,以德为先”“公正、公平、公开”的干部评价标准;五是个人行为规范的底线,坚持“讲话把握一个准、做事把握一个度、用权把握一个廉、行为把握一个正”,确保安全发展、平安进步。

  再次,兼顾开拓创新与稳健发展必须正确处理好“八大关系”。一是速度与质量的关系,强调经营管理的科学化、规范化和安全性、流动性、盈利性,实现高质量的合理增长;二是效益与风险的关系,既要实现利润,又要防范风险,在发展中化解风险,真正做到成本可算、风险可控、效益可获;三是创新与合规的关系,把握好监管政策,准确理解监管标准,创新不违法,经营不违规,行为不违纪;四是总量与结构的关系,提高资本管控能力,实现一个健康的客户结构、产品结构和业务结构;五是集权与分权的关系,既要做好“顶层设计”,强化集团统一管控,又要放手、授权,发挥“基层首创精神”;六是当前与长远的关系,统筹兼顾公司当前发展与永续经营;七是条条与块块的关系,既充分发挥经营单元的市场主体和盈利中心作用,又发挥好集团协同优势,打好“组合拳”;八是发展成果与员工共享的关系,建立健全更为市场化的绩效考核和激励机制,制定员工成长进步保障计划,切实为员工办实事、办好事。

  魏革军:当前,国内外经济金融形势严峻复杂,您认为金融资产管理公司未来的经营将面临哪些机遇和挑战?

  赖小民:当前,不论是国际国内宏观经济,还是金融行业、企业发展的形势,我认为都可以用“喜忧参半”来加以概括。从国际形势看,以美国为龙头的主要经济体复苏曙光已经显现,但复苏动力不足,仍存在诸多不确定风险。从国内形势看,经济增长稳中有进,但下行压力仍然较大。纵观国际国内大势,我国经济正处于增长速度换挡期、结构调整震动期、前期刺激政策消化期相叠加的阶段。从金融形势看,社会融资规模大幅扩张而银行业出现流动性异常,利率短期飙升,金融脱离实体经济现象加剧,金融市场波动加大,金融稳定面临挑战。为化解上述不利因素,我国加大了金融改革的力度。一是央行加强流动性管控,着力支持经济转型升级,更有针对性地促进扩大内需。二是利率市场化提速,贷款利率管制已经全面放开,存款利率全面放开的脚步也渐行渐近,精细化管理、专业化服务、综合化经营成为金融机构的大势所趋和现实选择。

  面对以上金融企业经营环境的变化,我们清醒地看到,金融资产管理公司机遇与挑战并存、商机与陷阱同在。经济刺激政策的退出,宏观调控收紧,非审慎金融机构“去杠杆”,商业银行不良贷款“盘存量”,资产证券化常规化发展,以化解产能过剩、推动制造业转型为目标的“去库存、去产能”,这些都为金融资产管理公司收购不良资产、实施逆周期救助型金融带来巨大机遇;国家加速推进新型城镇化,财富管理需求的增加,为资产管理公司开展包括财富管理在内的综合金融服务打开了新空间。与此同时,随着监管政策趋紧、金融市场波动、资金供给趋紧、同业竞争加剧,资产管理公司也面临一系列新的挑战。

  魏革军:中国华融提出要打造“一流资产管理公司”的新目标,其具体内容是什么?能否简单勾画一下实现这些目标的路径?

  赖小民:为了更好地谋划公司未来,中国华融在认真总结近几年创新转型发展经验的基础上,顺应内外部形势新变化,提出了打造“治理科学、管控有序、主业突出、综合经营、业绩优良”的一流资产管理公司的新目标。具体任务就是要实现四大转型:由政策性经营向市场化运作转型,由传统单一业务向现代综合经营业务转型,由非上市公司向公众上市公司转型,由国内市场为主向国内国际市场并重的国际化转型。下一步,中国华融将认真走好“改制-引战-上市”三部曲,力争2014年上半年完成引进战略投资者工作,2015~2016年完成海内外公开上市。

  中国华融提出了打造一流资产管理公司的十大标准。一是要有健全完善的公司治理,拥有规范的股东大会、到位的党委会、健康的董事会、负责任的经营层、有效的监事会。二是要有超越对手的经营理念、企业文化和良好的发展战略。三是要有良好的内控机制和有效的风险管控能力,打造“制度管人、流程管事”的现代管理流程。四是要有高素质的高管团队和合规的员工队伍。五是要坚定不移做强资产经营管理和银行相关主业。六是要有满足各类客户需求的特色化金融服务和手段。七是要有高质量的创新能力和产品研发能力。八是要有一流的经营业绩,每年利润要保持20%~25%的合理增长,ROA、ROE要保持金融同业先进水平。九是要有可持续的商业模式和发展能力,做到稳健型经营、集约式增长、可持续发展。十是要有强烈的社会责任感。

  魏革军:作为一家大型综合化金融服务企业,建立一套完善的风险管控机制尤为重要,中国华融在这方面有哪些可供借鉴的经验?

  赖小民:过去几年,中国华融在进行市场化转型之际,国际上爆发了一场席卷全球的金融危机,一些老牌的国际金融巨头在这场危机中毁于一旦。危机给我们敲响了警钟,特别是使我们意识到,如果没有严格可靠的风控体系作为保障,金融创新和综合金融服务极易导致灾难性后果。我常说,大干大风险,中干中风险,小干小风险,不干没风险。我时刻告诫自己并提醒全体员工:中国华融赔不起。作为一家资产规模庞大、经营业务多元化的综合金融服务企业,坚守风险底线是中国华融安身立命之本。

  为了切实防范风险,中国华融提出了强化“五大管控”的工作思路。一是强化集团资源管控,在确保风险控制的前提下提高资源配置效率,实现规模、质量、效益协同发展。二是强化集团资本管控,推行经济资本管理,强化资本有限性和有偿使用观念,强化对资本的战略管理。三是强化集团风险管控,以适应并表监管为抓手,构建集团稳健的风险偏好框架,建立集团与子公司之间的“防火墙”制度,加强经营决策、业务、财务、人员及信息系统等方面的有效风险隔离,强化集团公司关联交易管理。四是强化集团财务管控,建立集权与分权相结合的集团财务控制模式。五是强化集团组织管控,加强分子公司党组织和班子建设,确保各级党委在集团公司党委领导下,选好干部、用好干部、管好干部。

  此外,我们还提出要坚持制度管人、流程管事,着力打造“流程科学、职责明确、责任清楚、风险可控、赏罚分明”的现代流程企业。要建设“强大的前台、高效的中台、稳健的后台”,确保经营管理、资源配置高效,资本约束、风险管控有力,市场响应、业务审批高速,信息传递、联动协同快捷,组织用人、财务管理到位,正向激励有效、监督约束严格。坚持“以业绩论英雄,以质量论高低,以风险论成败,以贡献论报酬”,树立大风险管理理念,建立大风险管理体系,坚守风险底线,确保不出现重大项目风险和流动性风险。

  2013年,中国华融深入学习贯彻党的十八大精神,围绕科学发展主题、转变方式主线,坚持底线思维,制定了“双年”活动计划,即把2013年作为中国华融的“转变方式质量年、风险管理效益年”,旨在以转变方式提质量、向风险管理要效益。年初以来,我们以推行经济资本管理和上述“双年”活动作为“两大抓手”,促进公司转方式、调结构,更加注重经济利润EVA和经风险调整后利润RAROC,使产品定价更加科学合理,经营逐步向“少资本、低风险”的可持续发展模式转变,切实把发展重心转到“质量和效益”上来。

  魏革军:在实现商业化转型后,中国华融将如何更好地为支持中国实体经济转型升级提供综合金融服务?

  赖小民:作为一家大型金融央企,中国华融坚持并践行“听党的话,跟政府走,按市场规律办事”的原则,把服务实体经济作为自己的重要使命。目前我们已与全国21个省(直辖市)政府签订了全面战略合作协议,拥有大政府、大企业、大金融机构、大项目合作客户2000多家,与各类客户签订了260多个战略合作协议。下一步,中国华融将按照中央“盘活存量、优化增量”的要求,以“金融国十条”政策为导向,充分发挥资产管理公司多牌照的独特综合金融服务优势,对接地方政府,服务地方经济,不断创新“盘活存量、优化增量”资产经营模式,创新金融服务实体经济方式,实现金融资本与产业资本有效对接,为“打造中国经济升级版”提供更好、更完善的综合金融服务。

  一是发挥“资产处置”功能,打包或单体收购金融和非金融不良资产,通过债务重组、资产重组、并购重组、资产证券化等手段,为全社会提供逆周期救助型金融服务,积极参与国家化解产能过剩,推动产业重组和经济转型升级。

  二是发挥“资产管理”功能,接受政府、企业、金融机构委托管理各类金融和非金融资产,提供资产重组、转让、收购、兼并、托管计划与咨询等专业化服务。

  三是发挥“资产经营”功能,对金融债权、央企国企资产、政府平台贷款、政府一般性资产、军队特殊资产,通过长线持有、上下游资产整合等后续经营,促进资产保值增值。过去几年,我们以“存量+增量”的创新模式,实现了由“收购+处置”的债务重组模式向“收购+重组”的资产重组转型,向“结构化投资+管理”的长线经营转型,在“以时间换空间”基础上,通过激活开发土地价值,通过精细化管理和专业化经营,淘砂见金,起死回生,实现债权和股权的资产沉淀、资产盘活、新资金注入后的价值的提升和创造。这里值得一提的是,中国华融旗下华融置业作为公司的房地产业务平台,以不良资产处置、经营和管理为切入点,将综合金融服务与地产业务有机结合,挖掘存量土地价值,盘活沉淀不良资产,创新开展房地产金融业务,探索发展房地产投资基金,打造起了具有华融特色的房地产产业链。近年来,华融置业已经成功运作了河北涿州、珠海横琴岛“琴海湾”等经典项目,实现了资产盘活、资产升值、国有资产保值增值的目的,取得了良好的社会效益和经济效益。

  四是发挥“财富管理”功能,既可以开展一些与银行理财同质的业务,也可以创新一些资产管理公司独有的“另类理财”业务。比如,依托资产池实施资产证券化,整合旗下银行、证券、信托平台理财业务,依托分子公司平台创新更高收益产品等,引导金融资本、产业资本、社会财富与实体企业实现有效对接,运用更好的交易结构来实现财富的保值增值。

  五是发挥综合金融服务功能,依托32家分公司(营业部)和11家子公司,形成“一主多元、交叉销售、综合协同打组合拳”的业务模式,做到逆周期顺周期功能互补,进可攻,退可守。提供综合金融服务、打业务组合拳是中国华融最大的体制优势和业务特色,它使中国华融业务创新充满活力和潜力,可以为实体企业提供资产经营管理、银行、证券、信托、租赁、基金、期货、投资、置业、PE等一揽子综合金融服务,形成覆盖企业客户全生命周期、覆盖上下游长链条的综合金融服务,形成针对高净值机构和私人客户的特殊交易结构、最大化增值的产品和服务。

  我相信,随着我国经济转型升级战略的推进以及金融改革的深化,金融资产管理公司服务实体经济大有可为、前景广阔。

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