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2020年05月30日 星期六

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从口水战看京东的困境与未来

  8月14日,京东CEO刘强东的两条微博成为“价格战”的导火索,随着国美、苏宁等多家电商高管微博回应,新一轮电商大战正式开始。

  然而,看似激动人心的电商大战并没有给消费者带来多大好处,很快,这场所谓的“价格战”就被指为炒作,之前电商在微博中所承诺的“最低价”“零毛利”也大多没有兑现。在先涨后降、型号不同、缺货等因素的掩护下,“价格战”变成了“口水战”,演变为一场闹剧。

  根据一淘网提供的信息,6大电商的11.7万余件商品中,仅有5000多件商品的价格有所下降,占比例约为4.2%。

  9月,发改委价监局初步调查认为,价格战过程中,有的电商的促销宣传行为涉嫌虚构原价、欺诈消费者,将对此行为依法惩处。京东、苏宁、国美三巨头随后发表致歉信,喧嚣一时的价格战草草收场。

  虽然价格口水战暂时偃旗息鼓,但由此折射出的京东商城面临的困境与未来仍使我们从这场口水战中看出一些端倪。

  缘何要发起价格战

  此次“价格口水战”的实质是对营销渠道的抢夺。

  苏宁下决心转型电商,对电商行业有很大的冲击。而作为电商行业龙头的京东受到的冲击最大。拥有成熟实体连锁店模式的苏宁,依靠其发达成熟的物流仓储系统,很快就建立起了完善的电子商务平台“苏宁易购”并开始了铺天盖地的宣传。2012年上半年,苏宁易购实现销售额52.8亿元,约为京东商城上半年销售额的三分之一,这极大地冲击了京东在电子商务渠道的垄断地位。对于销售商而言,对渠道的垄断能力决定了它对生产商与消费者的议价能力,是销售商的生命。一旦对渠道失去控制力,生产商与消费者可以自由选择渠道,销售商就失去了议价能力,失去了盈利能力。因此,销售商必须不惜代价将对手挤出。这是京东商城发动“价格战”的根本目的。

  同时,价格战的背后,比拼的是资本。为了打败最大的对手苏宁,京东选择的时点可以说是恰到好处。8月13日,苏宁刚刚发布消息,首次面向社会公众发行80亿元的企业债券以筹集资金,明确指出要重点投入电商领域的竞争。就在7月份,苏宁刚完成47亿元的定向增发。而苏宁电器在此前增发时,将大量股票作为抵押物质押给了三家担保公司。如果股价下跌到一定程度,担保公司会要求苏宁追加股票以保证担保物价值;否则,担保公司会强行出售被质押的股票。这是苏宁无法想象的灾难。

  就在这一时点,刘强东恰到好处地于8月14日上午发布了针对苏宁主营业务——大家电的挑战书。

  刘强东的意图非常清晰:价格战导致投资者看空苏宁盈利前景,股价下跌;担保机构要求苏宁追加股票,否则平仓;无论哪种情况,都会造成苏宁资金链大出血。大家电业务占京东商城总业务比例仅为20%左右,却占苏宁业务的80%以上,以自身20%的业务去挑战对手80%的业务,逼迫其降价,并通过炒作来狙击对手的资金链,这真是一手妙棋。

  京东亦临巨大挑战

  首先,渠道控制能力大幅下降。

  京东面临的对手,不是一般的小公司,而是拥有充足实力的苏宁、国美,京东对于渠道的控制没有集中到一定程度,短期的价格战并不但不能将苏宁挤出,而且会陷入两败俱伤的局面。

  此次价格战中,最为显眼的就是电商们的缺货率。价格便宜的商品都显示缺货,看起来似乎是电商们规避价格战的托词,而实际上却反映了电商们对上游生产商的控制力的削弱。

  刘强东在微博中曾提及,此次价格战降价的成本三分之二由生产商负担,三分之一由京东负担。

  采用资金补贴的方式打价格战,只是一厢情愿而已。要打价格战,关键是要有产品,当前的渠道格局不会放任纯电商企业在产品价格上玩火。目前家电连锁企业拥有庞大的线下体系,制造商也拥有庞大的自建渠道,这两部分占据了市场的绝大部分,而纯电商的市场份额相比之下少得可怜,制造商不会为了这一点市场份额打价格战而扰乱价格体系。所以,即使是纯电商在资本的支持下有意发动价格战,也会遇到制造商的强烈抵制。拿着生产商的钱来打价格战,本是一种非常美好的构想,但生产商却有更多的渠道可选择,不愿再低价供货,京东商城因此失去了打价格战的最坚实的基础——对生产商的控制。29.63%的缺货率,来自一淘网的统计证实了这一点。相比之下,苏宁的缺货率为11%、国美的缺货率为8%,均远远低于这个数字,这正是电商与家电连锁企业的本质区别。

  成本劣势逐步体现

  国内电商有两种发展模式:一种是依靠资本力量推动的电商京东模式,另一种是实体店与电商共同盈利的国美苏宁模式。

  一些看得见的成本因素,譬如线下的门面租金、门店维护以及员工开支,使得人们认为京东模式的电商成本低,但实际的情况要复杂得多。

  按照苏宁、国美的算法,近年来两家的平均综合毛利在18%左右,经营费用率在13%左右,净利润率约4%;而京东的平均综合毛利在7%左右,经营费用率在17%左右,净利润率约-8%。这也是京东长期融资投资,却仍然没有盈利的原因。

  京东模式的本质是只要规模大到一定程度,就能够有对上游和下游的议价能力,“其他人都死了之后,我就开始赚钱”很好地描绘了这一点。

  与此种模式截然不同的苏宁与国美,却是在先有完善高效的物流与仓储系统的基础之上再做电子商务,通过高效的运营管理来降低成本,提高利润空间。

  再融资遭遇新困境

  为了尽快形成垄断、提高议价能力,京东不得不始终保持高速扩张的态势。4月份以来,京东商城的非核心业务加速扩张,从代购火车票、进军珠宝行业到大力发展奢侈品销售的同时,又宣布试水房地产网购。在为上市做准备拉高销售额的同时,也让人更加担忧京东的资金链状况。一篇名为《京东的七大秘密》的文章质疑了京东商城2011年的销售规模、毛利率、现金流等关键财务指标,推算京东去年净亏损约15亿元,并预计京东商城年内或被迫IPO。

  不断融资却仍然难以获利,是京东面临的最大的挑战。“什么时候覆盖全国1800个网点,我们就开始盈利”,面对外界对京东的质疑,刘强东这样说。但现在京东仅覆盖了全国300个网点。同时,要构建完善的物流网络,本身也需要巨额的投资。

  苏宁今年高调进军电商领域,对于京东来说无疑是雪上加霜,如果不能在苏宁站稳脚跟之前将其挤出市场,京东将面临极其危险的结局。主动发起“价格战”,可以说是京东的最后一搏。

  但是,持续融资绝对不是企业的核心竞争力。刘强东曾经说过:“一个不能赚钱的公司是耻辱的,但是在一个不该赚钱的时点选择赚钱是不明智的,我相信我做的选择是明智的,因此愿意承受暂时的耻辱。”这个“暂时”,究竟有多长,京东并没有给投资者一个明确的答案。

  或许,确实到了京东反省自己做法的时候了,没有广泛的门店体系和仓储物流体系,没有贯穿全产业链的信息化系统,没有与上游供应商的战略协同,单纯的电子商城实际上是个产业链的链外孤城,缺乏动力无法发动真正的价格战。相反,无序的价格口水战具有一定的欺骗性,有价无货、服务缺失等现象的出现,不但欺骗了消费者,也透支了其自身的发展动力,不利于未来的发展。

  (作者单位:北京大学光华管理学院)

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