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2020年10月24日 星期六

吴清功:统一战略发展是企业有效并购重组关键

    吴清功 中国医药企业管理协会副会长

  我汇报的内容有四个方面:第一,前沿。第二,国家政策鼓励并购重组。第三,并购重组的行动。第四,并购重组实践。

  为什么产业要并购?和欧美企业相比,中国医药企业的规模是很小的。我们是靠一家一家的滚动发展,还是进行产业重组?我们想说政府与政府的考虑,企业有企业的考虑。在这个趋势面前,厂商的命运顺昌逆亡。在这个过程中,现在重型和大型产业,非强不足以致强。

  我们国家在这个问题上非常的重视,推动产业重组呼声很高,十二五医药产业发展规划明确提出,希望推进产业并购重组。去年年底,药监局、发改委、工信部、卫生部等联合发布了关于加快实施新修订药品生产管理规范,促进医药产业升级有关问题的通知,明确鼓励药品生产企业向优质企业集中。支持研发和生产。制造和流通,原料和制剂、中药材和中成药企业之间的上下游整合。支持同类产品企业强强联合。优势企业重组困难落后企业。促进资源向优质企业集中,促进规模化、企业化经营。提升产业集中度。国家的政策非常明确。推动经济有两只手,一只是看得见的手,政府的手。一只看不见的手,无形的手。政府的手非常鲜明。市场这只手也在频频挥动。

  2009到2012年我国医药行业并购案例共219起,涉及金额394亿。不同年份,09连的并购还是比较少的。2010、2011、2012,每年的并购无论从数量还是金额都非常明显。各个子行业里面的并购。化学制药有很多的并购案例,中药有很多的并购案例。生物制药、医疗器械有很多的并购案例。分别都有。所有的并购我们进行分析发现,有的是要进入新领域。有的是要丰富产品线。有的是进行资源的整合。每一家出发点可能不同。但最终导向产业效率的提升,或者内部资源的协同。

  并购所形成的三家大企业,一家是大的典型的央企华润,一家是地方央企上药,一家是大型民企复星药业。我们再看一个我们曾经不太重视的小企业康美,它从06年开始一路并购,一直到今天并购成为一个在中药领域里面具有绝对话语权的企业。很多产品有它定价。比如说曾经把三七由60块钱一公斤,拉到今天接近一千块钱一公斤。人参,还有很多大的中药材它都有涉足,它一旦涉足就有对这个中药材的定价权。

  还有一家沃森生物,一个做疫苗的企业。2001年创立,到2010年上市以后,投入了3.1亿控制了上海润泽,投入的0.02亿控制了丰贸生物,投资了5.2亿控制了大安制药。上海丰贸是单抗药品。一个销售收入只有几个亿,原来只在疫苗领域的企业。抓住上市融资的机会,迅速展开并购。结局我们可以看得很清楚。2012年,企业销售收入只有四个亿。这个企业,过去靠一个产品去打天下。既然在一个产品领域里具有了比较大的优势,你就应该改变现在仅有的针对肝纤维化的模式去提供肝病诊断、肝病不同阶段。以及肝病并发症的治疗方案。为肝病患者提供全方位的服务,把产品线拉长,从而做大规模。从而如何获取不同阶段的产品,我们认为短期的研发是没有可能的。因为这个企业的研发能力也不具备快速全通产品线的能力,只有通过并购 去完成。如何并购器械,如何并购不同阶段的肝病的治疗产品。作为这个企业而言,他就应该去深入研究的。从大企业到小企业。从这些产业整合到丰富的产品线,巩固自己的市场能力,并购、整合是一个重要手段。由此,进入一个并购的实践。

  并购企业首先要想明白你的企业战略是什么。如果不明白你的企业战略是什么,盲目并购,你只能自寻烦恼。明白完了自己企业的战略,并购作为实现战略的手段,接下来就是进行并购对象的选择。

  在选择的时候我们思考的基本逻辑是,这些产业布局进军新业务,产业链强化,产品垄断、遏制竞争,这种还是基于你们企业既有的逻辑。企业品牌的延伸、企业营销能力的延伸,企业取消的共享。企业上下资源的占有和管理能力的输出。不管你想要怎么做成功,一定要在战略的布局下考虑布局,考虑竞争能力的提升。不管怎么着,你都必须考虑自己能力的放大。无论是品牌能力还是营销能力,还是渠道,还是管理。没有这个能力的放大,就没有办法达到预期目的。觉得把企业卖给别人是对不起祖宗的。如果这种思维会影响并购的发展。我们觉得,与其在惊涛骇浪中孤独探索,不如加入一支目标明确、战斗有力的队伍一路前行。

  第二,并购价格的确定。我重点说一下我们开发的产品文号的估值。产品文号和生产技术从现在开始,是可以有转让的能力了。于是我们就开发出一个药品文号价格评估模型。这个模型我们指导某重大央企进行并购,并且获得了成功。这个文号我们是这样看的。转让总价值P,ABCDEFG乘R,乘1万元。A是治疗领域取分,B是同品种治疗学地位,C是医保目录取分。D是基本药物取分,等等。我们对每一个内容进行赋复值,然后进行计算。这个赋值,我们是经过反复测算,在很多企业的基础上测算出来的。治涝领域我们最高赋值是50分。低增长非主流直接零分。高增长非主流治疗领域15分。接下来取R,不同阶段下怎么取系数。在这样一个基本赋值之后,还给予在研品种的估值,如果产品是在研的。过去没有市场基础,我们在研发成本基础上给创新溢价和市场溢价。如果是3.1类的,创新溢价怎么定。美国是66%能成,34%不能成。中国是34%能成,66%不能成。

  并购后如何整合?第一,一定要明确企业的发展方向,一定要统一战略方向,一定要协调母子公司的经营模式。第二,协调好被并购企业。被并购企业内在是存在剧烈不安的。一定要化解好。第三,应对外界压力。交流是平等的,双方在组织形式上是整合的。并购完了以后各提己见。这个时候他的文化独立。还有一种叫同化。去粗取精。被并购方主动放弃自己的文化。还有一种迷茫,并购方和被并购方都是迷茫的,最后不得不分手。

  我们长期跟踪企业、服务企业的时候感觉到,如果企业展开并购,而企业组织管控能力跟不上。必然会导致并购失败。因为战略决定组织,并购是战略的一个组成部分。我们企业做大了,并购以后,企业的管控组织非常关键。经常是一个母公司为主体展开并购。并购完了以后究竟是靠母公司还是有一个独立的运营平台管产业。

  企业规模不同,并购的出发点不同。大企业的并购是产业整合,提升产业效率。中小企业的并购是资源协同,提升资源效率。有效并购的四种状态:以提升产业效率为目的的并购。以提升资源效率为目的的并购,以占领优势资源委目的的并购。以强化产业链为目的的并购,这些并购是有效的。

  • 来源:中国网
  • 编辑:孔彬彬

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