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2020年01月20日 星期一

段继东:医药行业正回归价值本质 企业应做好药

    段继东 北京时代方略企业咨询有限公司董事长

  武汉仁福科技老总跟我见面的时候,他说我对医药行业的看法是,第一,不能低估了医药行业的潜力。第二,不能低估了竞争对手的决心。第三,不能低谷了企业拥有的资源和能力。李杰总裁跟我交流也提到,我们首先要做医药产业的调整和布局,然后聚焦到专业化产品和专业化营销,打造企业的竞争能力。

  07年到现在的12年做到53亿,我感触非常深。一个医药企业的成功,就是企业家的成功,就是企业战略的成功。一个大产品的成功也是企业战略的成功。昨天中午我跟齐鲁制药的董事长交流,也是我的老师。98年到12年,14年的时间,从6亿多到百亿。仁和医药从3亿到53亿。随着行业的发展,行业对大家的机会都是相等的。但是企业家的战略眼光、抓机会的能力是不同的。所以很多企业有资源,但是不会利用资源。经营资源的能力比较弱,抓资源的能力还比较强。现在很多企业比较困惑,核心看起来有三个主要困惑:第一,发展模式的困惑。下一步我们应该向什么方向发展。应该借助什么手段发展。第二,战略选择的困惑,是做多元化成长还是专业化经营。进不进入大健康领域,做不做生物医药。第三,人才。企业不缺资金,现在资金非常充裕。不缺产品,但是缺人才。

  现在我们行业有20%的增长率。我对这个数字有点怀疑。因为上市公司的增长率16%。优质资源都掌握在他们手中。行业20%,数据统计上有一些问题。另外,新模式的企业诞生了一些业绩。产出了让大家意想不到的业绩。对已经成功的企业我很钦佩,正在采取创新模式发展的企业更值得我们关注。我们传统的企业,包括比较大型的企业现在也受到了一些挑战。大家如果关注上市公司年报,你会看到以岭药业销售收入下降15.6%,利润下降59%。可能受到一些影响,他三个产品都是胶囊剂型,这样一些企业核心布局和产业发展模式上有没有碰到一些障碍。政策焦虑,昨天参会大家看到我们解读了多少政策,这些政策听下来之后我是一头雾水,我知道哪一个政策都不完整,哪一个政策都是相互制约的。如果你不关心政策,就相当于是盲人摸象。但是如果天天研究政策,就相当于是守株待兔。没有打造企业的核心能力,反而靠着政策去解决政策性增长。第三,成长焦虑。企业到了一定规模以后,遇到了困难不知道怎么发展。再要成长。尤其是达到百亿企业的目标在那儿。看到别的企业的成长,我们自己的改变,自己的路径不多。越大的企业家感觉压力越大。我目标提的越高,压力越大。于是,我们对未来的发展模式、对未来的战略构想,这些内容都使得我们费了很多的精力去琢磨和研究。所以有时候我在想,医药企业真的不容易,本来是做产品的企业,现在变成了公关企业。

  有一些老总说我们要解决现有模式,恰恰现有模式受到了阻碍。有的说我要购并整合。购并来了以后能否打造成符合你战略构想的企业。我在年初医药经济报上发了一篇文章,在我们公司出的杂志上也有这篇文章,医药行业经历了九个变化。其中最后一个变化就提到了购并整合。前十年是项目跟着资本走,投资机会到处走。只要你有钱,有一个好企业、好产品。前五年是资本跟着项目走,成功与否看出手。多少倍,出多少钱。现在的情况是资金资本到处也,就是项目拿不到手。外部环境的变化使得我们现在企业的经营方式或者发展方式都面临很大挑战。所以当前我认为我们行业处在一个重大的战略转型、战略升级、新模式的建立期。又面临着国家重大产业政策的支持。又面临着国家经济稳定、诸多政策利好出台,所以我们面临着一个重大战略发展机遇期。能不能抓住这个机遇,要看各位老板的努力。

  下面我把医药行业的变化跟大家做一个分析。医药行业正在回归价值的本质。我们行业应该做好药,原来是靠营销手段、靠政府事务。但是最终我认为是回归到了价值本质。生产安全有效治疗的药品。我们行业也从机会竞争期。机会竞争期一个是沧桑,一个是肮脏。现在这个环境仍然存在,三到五十年之内也不会有根本的改变,但是未来肯定是要 发生改变的。

  这几个变化:

  第一,新版基本药物目录实施助推企业大发展。每一个独家产品都能够做到二十亿以上。还有其他在基药市场中的机会。

  第二,同质化竞争加剧,企业受到原有发展模式制约,营销将无模式可循。

  第三,外资企业抢占低端市场、 国内企业加速转变。

  第四,人才争夺加剧,比拼财务处理能力。

  第五,大产品战略成为企业核心战略。

  第六,竞争焦点集中到营销服务上。企业的营销竞争要从同质化的 竞争转到营销服务的竞争中去。企业能否提供有价值内涵的差异化的、高水平的专业化的营销服务。这是你的核心问题。产品大家都差不多。招商成功的企业基本都是代理商服务成功。招商失败的企业,不是产品失败,也是不招商失败,全部都是产品策略的失败和营销管理的失败。外企提供专业化推广就是营销服务。各位老总要斯卡一下,我们企业怎么提供营销服务。

  第七,战略举棋不定,中小企业面临生死考验。原来是三分天下,三分之一的企业生生不息,三分之一的企业奄奄一息,还有三分之一的企业无声无息。现在变成两分天下了,二分之一的企业生生不息,还有二分之一的企业日子难捱。机会时代是大家出去天上掉宪兵。我认为医药行业的企业竞争水平一般,但是为什么还活的很好?是我们行业太好了。拖得起。你想不走都不行。但是真正的竞争力不强。所以在这方面要下狠心。很多企业都做大健康。

  第八,战略突围,企业蜂拥争抢大健康快车。工业企业中百亿企业,含量比较高的,白云山、扬子江、修正。所以大健康快车值得干。

  第九,VC和PE将投资无门。

  面对这种情况怎么办?企业必须得打造新的能力,我总结了几种能力:第一,以战略决策执行为保障的战略领先能力。第二,以运营质量为保障的规模利润领先能力。第三,以市场导向为保障的产品领先能力。第四,以机制变革为保障的人才领先能力。第五,以突破创新为保障的模式领先能力。第六,以产品品牌与企业品牌互动为保障的品牌领先能力。

  目前中国百亿企业有什么特征。第一,规模大,一般都是大公司、集团公司、含有多个子企业。第二,多业务板块组成。有很大一块是流通,或者是原料药。资本实力雄厚,经营能力一般。第三,通过不明整合,短期拥有多个企业、多个板块。比如说复兴医药。现在很多企业都收购了,但是化学产业没有产生。传统业务突出,目前的百亿企业都集中在大型化合药,流通和中药。地域优势明显,基本在北上广。现在是江苏、河北、陕西、山东。第三,具有资源整合能力和人才输出能力。第四,专业化基础上的规模化。规模化基础上的专业化。现在他是规模取胜,但将来一定是规模和专业结合取胜。第二个特点是模式领先。实业支撑资本,资本放大实业。至少在以下的四个模式内都得做到领先。发展模式、盈利模式、组织模式、管理模式。实际上公司的规模是靠模式、靠公司的战略起来的。

  第二,大产品的价值和战略意义。对内打造一个大产品可以改变整个企业的发展状况。定量纬度,超过一个亿的产品叫一个亿。五到十个亿的产品,是重磅产品。超过十个亿的产品是超级重磅大产品。业绩是持续增长。具有前瞻性,可带来行业和企业战略升级。

  大产品的成长环境,主要有三个环境,政策环境、企业环境、竞争环境。大产品诞生在一个企业环境比较好的环境中。诞生在产业布局合理、有决心干的企业。

  大产品的基因,产品力、营销力、品牌力、研发力。从这四个方面看他是怎么构成的。我们经过多年研究,对六类产品做了比较细致、系统的研究。国内化学药。在华外资企业的化学药。中药,OTC,生物医药,保健品 。

  我们先举一个化学药。国内化学药的成长有什么特点。第一,企业战略支撑公司的大产品。公司的发展定位非常明确的支撑某一个大产品。第二,首仿产品机会大。第三,特殊技术、专利保护。第四,政府事务能力强。第五,重大治疗领域、外企前面开路。第六,有大产品识别眼光、大产品管理能力。

  深圳信立泰的氢氯吡格雷,09年3.3亿,10年5.6,11年8.2,12年11.9亿,今年应该到18亿。每年复合增长率53%。凯时,09年7.8,10年11.6,11年12,12年13.9,复合增长率21.4%。它的发展速度基本上超过行业发展速度。它的产品力从剂型、适应症、技术领域、专利积累,他具有太多的特点。

  从营销力上来看,是一个立体的销售,加上专业化的推广,加上强大的政府事务。不仅仅是有一个好产品就行了,它的营销力度做的是很大的。从品牌力上来看,氢氯吡格雷2012年工信部资产总额排名72位,主营业务收入110位,利润总额排名31位。市场占有率第一,市场份额第二,细分市场内领先企业。企业拥有新药证书11个,在研新药15个。再看它拥有多少个专利。再从它的产品结构、产品线上看,储备了N多专业化,聚焦大领域的大产品。一个产品做大做强以后,18个亿,他紧接着能跟上第二、第三个。这和它的公司的战略有关系。所以大家要关注它的股票、关注它的成长。

  为什么国内的企业只能做好一个产品?为什么外资企业能接二连三的做?它的问题在什么地方?是不是它的成长模式、大产品的培育模式不一样?结论是肯定的。

  看看中药大产品成长模式。企业战略支撑发展大产品。独家、政策保护、大治疗领域、有独立的理论体系、依靠销售模式成功,强调销售队伍管理。血栓通15亿,丹红30亿,血必净5亿。成长性和化药不一样,占的比例也更加不同。OTC大产品的特点,第一个是广告拉动渠道分销模式。终端和终端的管理、服务能力强大。没有用品牌资源去整合,这是很遗憾的。现在念慈安琵琶高15.4亿,江中健胃消食片13.5的。

  生物医药的产品都很强,但是这个企业都很弱。这主要原因还是经营管理的问题。大部分生物医药是用研发人员搞管理、搞营销。所以他没有掌握医药行业的营销规律,不是这个产品不好。长春金赛7.5亿,中信国健9亿,百泰生物4.7亿。

  OTC大产品的成功之路,我们有一个模型,基本是以大产品数到大产品品牌,大产品品牌带动企业品牌,再用企业品牌支撑多个产品品牌的塑造模式。三金制药、仁和都是这样做的。

  在华外企大产品,首先,注重市场地位的长期性、市场份额的牢固性、产品增长的持续性。他是专业化模式。专业化模式是学术、商务、品牌、管理专业化模式的总称。所以外资企业是产品、销售队伍、专业管理支撑专业化模式。外企大产品经久不衰,是有综合管理在这当中的。外企三个大产品在中国,波理维27.2亿,耐信10.8亿,希罗达12.7亿。

  大产品和大企业的关系,没有大产品,大企业也是小企业。有了大产品,小企业也能变成大企业。大产品不多。大企业小产品,东北制药华北制药、新华,这些企业都很大,哪一个单产品上五个亿了?没有找到。大企业大产品,还有小企业大产品,这个企业不大,但是产品很大。值得我们学习。

  怎么做好大产品?第一,制订好大产品战略。第二,做好大产品管理。

  • 来源:中国网
  • 编辑:孔彬彬

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